Skupiamy się na fundamentach – mówi Oldřich Šoba z Jet Investment

Konflikt na Bliskim Wschodzie zwiększył napięcia na rynkach. Jak ocenia Pan sytuację z perspektywy inwestycyjnej?

To złożona sytuacja. Mimo że nasze spółki nie mają bezpośredniej ekspozycji na ten region, niektóre ich działania strategiczne mogą zostać opóźnione, a jeśli sytuacja się utrzyma lub będzie eskalować, może to wpłynąć na globalną sytuację gospodarczą poprzez ceny energii i inflację.

Rynki i akcje pozostają pod presją.

Tak, ceny akcji spółek giełdowych spadły, ale nasze fundusze private equity inwestują w pakiety większościowe w prywatnych spółkach w Europie Środkowej. Ich wartość opiera się na fundamentach, a przy horyzoncie inwestycyjnym wynoszącym od siedmiu do dziesięciu lat nie są one narażone na krótkoterminową zmienność rynkową. Dla nas stwarza to również okazje inwestycyjne.

W jakim sensie?

Fundusze mogą dalej się rozwijać, przejmować kolejne spółki i moce produkcyjne, wspierać wzrost i wzmacniać fundamenty. Historycznie nasze fundusze osiągały roczne stopy zwrotu przekraczające 20 proc. Nasze podejście do inwestycji skupia się na strategicznym wzroście, a nie na bieżącym zarządzaniu operacyjnym czy krótkoterminowych wahaniach.

Gdzie dziś widzi Pan największy potencjał?

Zasadniczo nie reagujemy na krótkoterminowe trendy; koncentrujemy się na długoterminowych fundamentach. Dobrym przykładem jest modernizacja sektora energetycznego i dążenie do większej efektywności energetycznej w przemyśle. Firmy będą musiały inwestować w bardziej efektywne technologie, ponieważ ceny energii raczej nie spadną w długim okresie. Europa Środkowa mierzy się również ze wzrostem kosztów pracy, co napędza inwestycje w automatyzację. Coraz większą uwagę poświęcamy także nowoczesnym materiałom, produkcji wysokiej jakości żywności, ochronie zdrowia oraz usługom dla starzejącego się społeczeństwa, ponieważ ludzie coraz więcej inwestują w zdrowie i ogólną jakość życia.

Co jest dla Pana kluczowe przy wyborze celu inwestycji?

Zwracamy uwagę na rynek, konkurencyjność produktu oraz kadrę zarządzającą. Szukamy partnerów z głęboką wiedzą branżową, podczas gdy my zapewniamy kierunek strategiczny i wsparcie wzrostu, w tym poprzez przejęcia (add-ons). Zazwyczaj nabywamy pakiet od 70 do 80 proc. udziałów i współpracujemy z dotychczasowymi właścicielami. Dyrektor inwestycyjny, którego powołujemy, współdzieli odpowiedzialność za rozwój strategiczny. Naszym celem jest zwiększanie przychodów i zysku EBITDA oraz znaczące podnoszenie wartości spółki.

Czy udział na poziomie 70–80 proc. to standardowy poziom wejścia?

Tak, chyba że przejmujemy 100 proc. W obecnym funduszu Jet 3 wchodzimy w niemal wszystkie inwestycje z pakietem większościowym, ale nie pełnym. Dotychczasowi właściciele pozostają zaangażowani i wnoszą swoją wiedzę branżową. Jeśli są aktywnie zaangażowani w bieżące zarządzanie, zwykle uzgadniamy, że w ciągu 2-3 lat zostaną zastąpieni przez profesjonalny management. Pomaga to przygotować spółkę do wyjścia z inwestycji i wnosi nową perspektywę. Inwestorzy tego oczekują i są skłonni zapłacić za to premię, szczególnie w połączeniu z dalszym potencjałem wzrostu.

W ilu spółkach zainwestowaliście przez około 30 lat obecności na rynku?

Od 1997 roku zainwestowaliśmy w około 40 spółek w Europie Środkowej, co odpowiada dziesiątkom miliardów koron czeskich. Od 2015 roku działamy jako licencjonowane towarzystwo inwestycyjne. Fundusz Jet 1 pozyskał 135 mln euro, Jet 2 – 165 mln euro, a Jet 3 – 185 mln euro. Oczekujemy, że Jet 4 przekroczy 300 mln euro. Wszystkie fundusze mają horyzont inwestycyjny od siedmiu do dziesięciu lat. W 2020 roku uruchomiliśmy także fundusz nieruchomości skoncentrowany głównie na obiektach przemysłowych, a w 2024 roku dodaliśmy fundusz venture ukierunkowany na projekty przemysłowe.

Czy wszystkie wyjścia z inwestycji były udane?

Zdecydowana większość tak. Nieudane projekty należały do rzadkości. Rentowne inwestycje generowały miliardy koron, podczas gdy straty nie przekraczały kwot liczonych w milionach koron. Odzwierciedla to nasz długoterminowy IRR. Projekty, które się nie powiodły, były często albo zbyt małe, albo bardzo wyspecjalizowane. Dlatego koncentrujemy się na większych spółkach o dużym potencjale wzrostu, konkurencyjnych produktach i wysokiej jakości zarządzaniu.

Jak dobieracie ekspertów?

Opieramy się na połączeniu naszych sieci kontaktów i długoletnich relacjach. W razie potrzeby sami aktywnie docieramy do kandydatów, tak jak niedawno przy zmianie CEO w Tedomie.

A czy to przejęcie okazało się udane?

Tak, choć wymagało kilku kroków. Zakończyliśmy integrację niemieckiej spółki zależnej Tedom Schnell, przeszliśmy przez okres COVID-19, a podczas kryzysu energetycznego i wojny w Ukrainie rozszerzyliśmy model biznesowy, tworząc Tedom Energie. Według danych rynkowych jest to obecnie jeden z najszybciej rosnących dostawców w Czechach pod względem liczby punktów przyłączeniowych. Zidentyfikowaliśmy także nowe możliwości biznesowe we Włoszech i Wielkiej Brytanii, rozszerzając grupę o Intergen i Tedom UK oraz utworzyliśmy joint venture w Polsce. W efekcie obroty wzrosły z 4 mld CZK do 8-9 mld CZK w ciągu czterech lat.

Historycznie koncentrowaliście się na Czechach. Czy to się zmieniło?

Tak. Choć większość inwestycji była historycznie realizowana w Czechach – głównie w spółkach zorientowanych na eksport – udział projektów zagranicznych lub takich z istotnym komponentem międzynarodowym rośnie od czasu funduszu Jet 2. Koncentrujemy się m.in. na Polsce, Wielkiej Brytanii i Niemczech. Działamy także na innych rynkach Europy Środkowej, takich jak Rumunia i Węgry, zawsze uwzględniając lokalne uwarunkowania i potencjał.

Fundusz Jet 4 został niedawno uruchomiony. Jaki jest jego obecny status?

Kończymy fazę inwestycyjną funduszu Jet 3 i spodziewamy się wykorzystać pozostały kapitał do połowy roku. Jednocześnie przygotowujemy Jet 4, którego kapitał ma przekroczyć 300 mln euro. Około 30 proc. środków zostało już zakontraktowanych, a kolejne zobowiązania są bliskie finalizacji. Oczekujemy zakończenia fundraisingu w 2026 roku i płynnego przejścia z Jet 3 do Jet 4. Okres inwestycyjny wyniesie trzy lata, a łączny horyzont – dziesięć lat.

‍