Marek Malík: „Zbrojeniówka nas nie interesuje”. Po rekordowym Rockfinie czas na miliardy w Jet 4

Partner zarządzający Jet Investment, Marek Malík, jest głównym strategiem inwestycyjnym czeskiego miliardera Igora Faita.

Regularnie podróżuje między biurem firmy w praskim kompleksie Quadrio a Brnem, gdzie spółka została założona i nadal ma swoją główną siedzibę. Pięćdziesięcioletni Marek Malík od lat pełni rolę prawej ręki miliardera Igora Faita oraz funkcję jego głównego stratega inwestycyjnego.

Jako partner zarządzający Jet Investment, Malík ma za sobą bardzo pracowity okres. Grupa niedawno zakończyła sprzedaż spółki Rockfin — polskiego producenta i dostawcy rozwiązań dla sektora energetycznego, na rzecz konsorcjum firmy inwestycyjnej Capmont oraz polskiego RIO ASI.

Według doniesień, transakcja ma przynieść funduszowi z Brna ponad 7 miliardów koron czeskich, choć strony oficjalnie nie ujawniły ceny.

Teraz Jet ogłosił nową akwizycję. Za pośrednictwem swojej spółki portfelowej 2JCP z siedzibą w Račicach firma przejmuje ACS – przedsiębiorstwo elektrotechniczne z siedzibą w Příbrami. Pozwoli to rozwinąć zdolności 2JCP w zakresie technologii dla zdecentralizowanych systemów energetycznych opartych na odnawialnych źródłach, takich jak wodór i energia wiatrowa.

Właśnie sprzedaliście Rockfin. Jak duża była to transakcja?

Na pewno znacząca. Nie ujawniliśmy ceny sprzedaży, ale możemy powiedzieć, że była bardzo zbliżona do tej, jaką osiągnęła sprzedaż producenta jednostek kogeneracyjnych TEDOM. (Spekulacje rynkowe wskazywały wówczas na 6,5–7 miliardów koron czeskich – red.).

Obie spółki były porównywalne pod względem wielkości i skali naszej inwestycji. Rockfin był dla nas nieco droższy przy zakupie, ponieważ znajdował się na innym etapie rozwoju.

W jakim sensie?

Kupiliśmy Rockfin poprzez fundusz Jet 2, który uruchomiliśmy w styczniu 2019 roku. Pierwszą inwestycją był TEDOM, a drugą 2JCP.

Zawsze staramy się koncentrować na sektorach o silnym potencjale wzrostu, ponieważ zarządzanie spółkami działającymi na rosnących rynkach jest łatwiejsze, a efekty działań przychodzą bardziej naturalnie niż w branżach schyłkowych. Gdy analizowaliśmy rynek w tamtym czasie, jednym z segmentów, które uznaliśmy za szczególnie obiecujące, była inżynieria energetyczna.

To było jeszcze przed pandemią COVID i kryzysem energetycznym.

Już w latach 2019–2020 było jasne, że globalne moce wytwórcze energii są niewystarczające. Może to brzmieć paradoksalnie, ale częściowo wynikało to z presji dekarbonizacyjnej: tradycyjne źródła były wycofywane, co naturalnie tworzyło lukę podażową.

Jednocześnie prognozy wskazują, że globalne zużycie energii elektrycznej może wzrosnąć około 2,5-krotnie do 2050 roku. Stanowi to dla nas ogromną szansę, jest to rynek, którym powinniśmy się interesować.

Ale znacząco zmieniliście profil działalności Rockfin, prawda?

W momencie przejęcia spółka była silnie uzależniona od zamówień z sektora ropy i gazu, dostarczając bardzo zaawansowane rozwiązania sprężarkowe.

Stopniowo jednak Rockfin rozszerzył działalność na inne obszary energetyki oraz szersze zastosowania przemysłowe. Główne ryzyko naszej inwestycji polegało na tym, że sektor ropy i gazu jest niezwykle cykliczny. Gdy ceny surowców spadają, inwestycje maleją, a gdy rosną, ponownie przyspieszają.

Jednocześnie, w warunkach postępującej dekarbonizacji, elektryfikacji mobilności oraz zmian w systemach ogrzewania, można racjonalnie oczekiwać, że sektor ropy i gazu będzie w długim okresie stopniowo tracił na znaczeniu.

Czyli musieliście przekierować firmę?

Niezupełnie. Rockfin już posiadał silne kompetencje, był w stanie dostarczać złożone rozwiązania inżynieryjne na wysokim poziomie wiedzy technicznej i wartości dodanej.

Naszym celem była dywersyfikacja – od rozwiązań sprężarkowych dla sektora ropy i gazu w kierunku nowoczesnej energetyki, zarówno scentralizowanej, jak i zdecentralizowanej. Z czasem powstawały nowe działy, w miarę pojawiania się kolejnych możliwości rynkowych.

Prowadząc działalność operacyjną w Polsce mieliśmy również przewagę strukturalną dzięki konkurencyjnym kosztom inżynierii i pracy. Ta przewaga okazała się istotna globalnie przez cały okres naszej inwestycji.

Finalizowaliście sprzedaż, gdy Donald Trump zaskoczył rynki swoją polityką celną. Czy to zagroziło transakcji?

Musieliśmy się tym zająć. Oceniliśmy potencjalny wpływ ceł na Rockfin, jednak zarząd nie dostrzegał istotnego ryzyka dla samej spółki.

Nasze większe obawy dotyczyły procesu transakcyjnego. W okresach niepewności inwestorzy często się wycofują. Przez około miesiąc rozważaliśmy, czy nie wstrzymać procesu. Ostatecznie zdecydowaliśmy się pójść do przodu, ponieważ widzieliśmy silne długoterminowe zainteresowanie spółką.

Jak rozwijaliście firmę w czasie inwestycji?

Warto podkreślić, że przez cały okres praktycznie nie wypłacaliśmy dywidend. Zamiast tego reinwestowaliśmy zyski w rozwój działalności.

Spółkę przejęliśmy w grudniu 2021 roku. W tamtym czasie zatrudniała około 700 osób, w tym około 320 inżynierów. Obecnie zatrudnia 1 400 osób, w tym około 640 inżynierów.

Innymi słowy, znacząco zwiększyliśmy potencjał konkurencyjny spółki. Tego typu inwestycja jest kosztowna, ale tworzy ogromne możliwości. Zatrudnienie administracyjne pozostało w dużej mierze bez zmian – skupiliśmy się przede wszystkim na budowie kompetencji tworzących realną wartość.

Ale budowaliście również nowe zakłady produkcyjne.

Tak. Zwiększyliśmy moce produkcyjne we wszystkich obszarach. W Gorlicach potroiliśmy zdolności produkcyjne, otworzyliśmy nowe zakłady w Elblągu, a także przejęliśmy cały zespół inżynieryjny GE w Gdańsku wraz z jego infrastrukturą.

Przejęliśmy również Petroff – spółkę serwisową, która pozwoliła nam zbudować dział usług Rockfin i zbliżyć się do klientów. Wcześniej serwis był często realizowany przez partnerów.

Rozszerzyliśmy także portfolio produktowe. Oprócz energetyki weszliśmy do segmentu rozwiązań tworzonych dla sektora obronności – na przykład systemów hydraulicznych dla mobilnych radarów. Rockfin jest obecnie bezpośrednim dostawcą rozwiązań dla polskiej armii. Opracowaliśmy również systemy wspierające stabilność sieci elektroenergetycznej.

A jak wyglądało to finansowo?

W 2021 roku spółka wygenerowała około 85 mln euro przychodów oraz zysk EBITDA na poziomie 8,5 mln euro.

Obecnie generuje około 230 mln euro przychodów i 33 mln euro zysku EBITDA. Portfel zamówień jest na historycznie najwyższym poziomie, a portfel zamówień jest największy w historii spółki.

Na 2026 rok oczekujemy EBITDA na poziomie około 40 mln euro oraz przychodów rzędu około 270 mln euro.

Spółka znacząco się rozwinęła, w dużej mierze dzięki zespołowi zarządzającemu i jego silnej determinacji do generowania odpowiednich wyników. Polscy menedżerowie są bardzo ambitni i myślą globalnie. Rockfin obsługuje dziś klientów na wszystkich kontynentach.

Co istotne, w 2025 roku około 40 procent sprzedaży pochodziło z produktów wprowadzonych w trakcie naszego okresu inwestycyjnego, co jest wyjątkowym wynikiem.

‍

Marek Malík (50)

Marek Malík dołączył do Jet Investment w 2010 roku, a w 2013 roku został partnerem, aktywnie uczestnicząc w strategicznym rozwoju firmy. Zasiada w komitetach inwestycyjnych funduszy Jet i jako członek rad nadzorczych kilku spółek portfelowych współkształtuje ich długoterminową strategię.

Wcześniej odpowiadał za identyfikację możliwości akwizycyjnych oraz skuteczne zarządzanie spółkami portfelowymi i procesami wyjścia z inwestycji.

Przed dołączeniem do Jet Investment pracował w Bank Austria Creditanstalt, a następnie w Deutsche Bank w Pradze i Londynie, gdzie zajmował się handlem na rynkach finansowych Europy Środkowo-Wschodniej.

Jest absolwentem Politechniki Brneńskiej oraz Nottingham Trent University.

‍

Jakie były największe różnice między spółkami TEDOM a Rockfin?

Główne różnice pojawiły się już na początkowym etapie po przejęciu.

TEDOM nabyliśmy bezpośrednio od jego założycieli, co oznaczało konieczność wdrożenia szeregu rozwiązań menedżerskich i proceduralnych, niezbędnych do prowadzenia spółki w profesjonalny sposób.

W przypadku Rockfin nie było to konieczne. Inwestor finansowy, od którego nabyliśmy spółkę, rozpoczął już transformację procesów wewnętrznych. Transformacja nie była jeszcze w pełni zakończona, ale fundamenty były już przygotowane.

Jak różnił się rozwój tych spółek pod waszym kierownictwem?

Pod względem tworzenia wartości podejście było dość podobne – przede wszystkim poprzez rozwój biznesu i ekspansję.

W przypadku TEDOM rozszerzyliśmy działalność zarówno regionalnie, jak i globalnie poprzez sieć sprzedaży i serwisu. Uruchomiliśmy działalność w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Kazachstanie, przejęliśmy włoską spółkę Intergen oraz znacząco rozwinęliśmy działalność w Polsce. Serwis stanowi istotną część modelu biznesowego TEDOM.

A w przypadku Rockfin?

Jeśli chodzi o Rockfin znacząco rozwinęliśmy działalność poprzez rozwój oddziałów handlowych i inżynieryjnych.

Obecnie około 30 procent działalności spółki jest związana ze Stanami Zjednoczonymi i Włochami. Utworzyliśmy również spółkę joint venture z Al Zamil Heavy Industries w Arabii Saudyjskiej.

Rockfin posiada obecnie pięć zakładów produkcyjnych oraz dwa obiekty wsparcia w Polsce, jeden zakład w Arabii Saudyjskiej oraz rezerwową jednostkę produkcyjną w Szwajcarii.

Inżynieria stanowi istotną część wartości dostarczanej klientom, dlatego znaczna część rozwoju spółki wynikała z rozwoju produktów ukierunkowanych na nowoczesne i bardziej ekologiczne rozwiązania energetyczne.

Czyli proces jest zakończony, a środki są już na koncie?

Tak, transakcja została w pełni rozliczona.

Istniała również istotna różnica między sprzedażą TEDOM a Rockfin. Sprzedaż TEDOM była procesem bilateralnym, w ramach którego negocjowaliśmy z jednym nabywcą.

Rockfin natomiast był sprzedawany w ramach dużego międzynarodowego przetargu.

Na początku przeprowadziliśmy przetarg na wybór doradców, co zajęło pewien czas. Uczestniczyło w nim kilka dużych banków inwestycyjnych, w tym podmioty z Londynu. Zakładaliśmy, że część inwestorów może pochodzić z Polski, dlatego nie chcieliśmy pominąć tego rynku. Sprawdzaliśmy również możliwość współpracy z doradcą azjatyckim, ponieważ spodziewaliśmy się zainteresowania z Azji.

Ostatecznie jednak uznaliśmy, że najbardziej prawdopodobni nabywcy będą pochodzić ze Stanów Zjednoczonych, Europy Zachodniej oraz naszego regionu, i wybraliśmy PwC jako naszego doradcę.

W przypadku sprzedaży spółki inwestorom finansowym dokumentacja musi być niezwykle precyzyjna i starannie przygotowana. Cały proces trwał niemal rok, a przygotowania rozpoczęły się jeszcze wcześniej. Spełniał on najwyższe standardy obowiązujące obecnie na rynku.

Jaki jest obecny status funduszu Jet 2? Czy zbliża się wypłata środków?

Jeszcze nie.

W portfelu funduszu nadal znajdują się inne inwestycje, a konkretnie spółka inżynieryjna 2JCP oraz grupa poligraficzna EDS.

W ramach Jet 2 przejęliśmy cztery główne spółki platformowe, a następnie dokonaliśmy sześciu dodatkowych inwestycji, przy czym siódma jest obecnie w toku.

Sprzedaliśmy już około połowę portfela funduszu, a zarówno Rockfin, jak i TEDOM w istotny sposób przyczyniły się do jego wyników.

Jakie stopy zwrotu osiągnął fundusz?

Stopa zwrotu z inwestycji w Rockfin dla funduszu wynosi około 44,5 procent rocznie oraz około 4,1-krotność pierwotnej inwestycji.

Główne składowe tego wyniku to wzrost przychodów, poprawa marż oraz udana sprzedaż spółki. Nie wystąpiły żadne nadzwyczajne okoliczności, zyski były po prostu reinwestowane w działalność.

W tym sensie jest to podręcznikowy przykład tworzenia wartości w private equity.

Czyli inwestorzy funduszu osiągnęli już znaczące stopy zwrotu dzięki spółkom TEDOM i Rockfin?

Te dwie spółki stanowią około połowy inwestycji funduszu.

Niezrealizowana stopa zwrotu wynosi około 26 procent rocznie, czyli około 2,9-krotność pierwotnej inwestycji.

Jeśli uwzględnimy wyłącznie zrealizowane stopy zwrotu, inwestorzy osiągnęli już około 20 procent rocznie oraz 2,2-krotność zainwestowanego kapitału. Ostateczny wynik będzie zależał od wyników pozostałych inwestycji.

A co z 2JCP? Czy może podążyć podobną ścieżką jak TEDOM i Rockfin?

2JCP znajduje się obecnie na wyjątkowo dynamicznej ścieżce wzrostu. Na tym etapie nie planujemy dalszych wyjść z inwestycji, ponieważ widzimy znaczące możliwości dalszego rozwoju.

W porównaniu z ubiegłym rokiem zysk EBITDA spółki wzrósł o około 35 procent, osiągając poziom około 330 mln koron.

W tym roku oczekujemy dalszego wzrostu EBITDA do około 450 mln koron, ponownie o około 35 procent.

Portfel zamówień spółki znajduje się na historycznie najwyższym poziomie.

Czy 2JCP zmienia profil działalności? Co napędza wzrost?

Podstawowymi produktami są systemy filtracyjne i akustyczne dla elektrowni gazowych oraz bloków gazowo-parowych.

Jednocześnie spółka jest ważnym partnerem dla kluczowych podmiotów w sektorze wodorowym, w tym współpracuje z firmą Siemens przy dostawach dużych elektrolizerów.

Rozwijamy również rozwiązania w obszarze gospodarki o obiegu zamkniętym – na przykład wychwytywanie CO₂, jego konwersję do e-paliw, takich jak e-metanol, oraz jego wykorzystanie w systemach energetycznych o zerowej emisji.

Czyli zamiast sprzedaży spółki szukacie akwizycji, które mogłyby uzupełnić 2JCP?

Dokładnie.

W tym tygodniu podpisaliśmy kolejną transakcję – przejęcie ACS, spółki elektrotechnicznej z siedzibą w Příbrami, posiadającej ponad 25 lat doświadczenia w instalacjach elektrycznych, automatyce i systemach sterowania dla sektora energetycznego.

W 2025 roku ACS wygenerowała przychody na poziomie blisko 500 mln koron oraz EBITDA powyżej 120 mln koron.

Spółka zatrudnia 120 osób, działa w czterech krajach europejskich i realizuje projekty w całej Europie.

Akwizycja ta pozwoli 2JCP oferować szerszy zakres rozwiązań, zarówno dotychczasowym klientom, jak i klientom przejmowanej spółki, a także wnieść własny know-how technologiczny.

Transakcja wzmacnia naszą zdolność do dostarczania kompleksowych rozwiązań od projektowania, przez produkcję, aż po instalację. Plan integracji jest już przygotowany.

W relatywnie krótkim okresie oczekujemy, że EBITDA 2JCP osiągnie poziom 650–700 mln koron, częściowo dzięki tej akwizycji.

Obecnie uruchamiacie fundusz Jet 4. Jakiej wielkości kapitału się spodziewacie i czy będzie się różnił od poprzednich funduszy?

Spodziewamy się, że fundusz osiągnie wartość 8-10 mld koron, czyli około 350 mln euro. Oznacza to, że będzie znacząco większy niż Jet 3, który wynosił około 190 mln euro.

Fundusz Jet 3 zbieraliśmy w czasie, gdy stopy procentowe były bardzo wysokie, otoczenie rynkowe było znacznie trudniejsze, a wojna w Ukrainie dopiero się rozpoczęła. Nawet w takich warunkach był to jednak fundusz o istotnej skali.

Obecnie mamy już podpisane zobowiązania od większych inwestorów instytucjonalnych, czego nie mieliśmy w poprzednich funduszach. A ponieważ inwestorzy otrzymali już około 2,2-krotność zainwestowanego kapitału, oczekujemy, że będą nadal z nami inwestować. Dostrzegają możliwość osiągnięcia dalszych zwrotów.

Niedawno powiedział Pan, że podobają się Panu akcje Colt. Czy to oznacza, że interesuje Pana sektor zbrojeniowy?

Osobiście nie jestem szczególnie zainteresowany przemysłem zbrojeniowym w tym sensie, że produkuje się tam coś, co jest przeznaczone do zniszczenia i nie tworzy długoterminowej wartości ekonomicznej dla społeczeństwa.

To powiedziawszy, obronność i bezpieczeństwo są oczywiście ważne i zasługują na inwestycje.

Moja wypowiedź dotyczyła raczej wyceny. Nie koncentruję się tak bardzo na wskaźniku P/E (cena do zysku). Zamiast tego patrzę bardziej na EV/EBITDA (wartość przedsiębiorstwa w relacji do zysku operacyjnego przed odsetkami, podatkami i amortyzacją).

Z tej perspektywy Colt jest wyceniany na około 12–13-krotność EBITDA, podczas gdy spółki takie jak CSG i inni producenci z sektora obronnego często notowane są przy poziomach 17–20, a Rheinmetall około 40, co wydaje mi się przesadą.

Patrząc w ten sposób, akcje Colt nadal wydają się relatywnie atrakcyjne.

Jak aktywny jest Pan obecnie na rynkach?

W styczniu znacząco ograniczyłem swój portfel akcji na rynkach publicznych – sprzedałem ponad połowę jego wartości.

Uważam, że wyceny stały się zawyżone, ryzyka geopolityczne nie są w pełni odzwierciedlone w cenach, a ostatnia hossa rynkowa była w dużej mierze napędzana przez AI, które może z czasem stracić impet.

Już teraz obserwujemy spadki nawet wśród spółek, które tradycyjnie uchodzą za wzorce stabilności.

Dlatego obecnie przyjmuję podejście defensywne. Colt nadal ma sens z punktu widzenia wyceny, ale spodziewam się możliwej korekty rynkowej, dlatego zachowuję ostrożność.

(Wywiad został przeprowadzony przed atakiem na Iran. Późniejsze reakcje rynków zdają się potwierdzać opinię Malíka — przyp. red.)

‍

Z perspektywy Jet Investment – czy planujecie przejmować spółki z sektora obronnego w ramach funduszu Jet 4, biorąc pod uwagę jego silne wyniki?

Zdecydowanie nie.

Sektor obronny funkcjonuje w oparciu o zupełnie inne mechanizmy. W dużej mierze zależy od lobbingu i relacji z rządami – obszarów, w których nie mamy ani doświadczenia, ani ambicji.

Po prostu nie działamy w tej przestrzeni i nie widzę, jaką dodatkową wartość moglibyśmy tam wnieść. Dlatego Jet nie będzie wchodzić w sektor obronny.

W przeszłości zajmowaliście się złożonymi restrukturyzacjami, więc nie boicie się trudnych sytuacji. Obecnie w Czechach jest wiele przypadków niewypłacalności – czy przyglądacie się takim aktywom?

Generalnie analizujemy wszystkie potencjalne inwestycje w sektorze przemysłowym, które są bliskie naszym kompetencjom.

Jeśli spółka ma interesujący produkt, ale napotkała trudności – na przykład z powodu słabego zarządzania, wysokich nakładów inwestycyjnych lub przejściowych wahań rynkowych – może to przyciągnąć nasze zainteresowanie.

Nie ma większego znaczenia, czy spółka jest częścią większej grupy, czy działa niezależnie.

Czy rozważalibyście na przykład spółki powiązane z RSBC?

Sytuacje związane ze strukturami właścicielskimi finansowanymi obligacjami mogą być bardziej skomplikowane.

Jeśli obligacje finansują poziom właścicielski, sytuacja nie dotyczy już tylko wierzycieli na poziomie operacyjnym spółki. Pojawia się dodatkowa grupa wierzycieli reprezentujących strukturę właścicielską.

Ponieważ wierzyciele ci w praktyce reprezentują interesy właścicielskie, procesy restrukturyzacyjne lub upadłościowe mogą stać się znacznie bardziej złożone.

W zeszłym roku pojawiały się informacje, że byliście blisko współpracy z grupą energetyczną Solek. Czy to prawda?

To prawda, że w 2024 roku rozważaliśmy możliwą współpracę z Solek przy rozwoju projektów fotowoltaicznych.

Po analizie parametrów technicznych i ekonomicznych, a zwłaszcza oczekiwanych stóp zwrotu, zdecydowaliśmy się jednak nie kontynuować tego projektu.

Jest to typ działalności bardziej odpowiedni dla funduszy infrastrukturalnych niż dla naszej strategii.

Była to po prostu jedna z wielu analizowanych przez nas możliwości, która nie spełniła naszych kryteriów inwestycyjnych.

Jet Investment i jego właściciel Igor Fait są coraz częściej kojarzeni z piłką nożną i klubem Artis z Brna. Czy jest Pan w to zaangażowany?

Piłka nożna jest dla nas swego rodzaju sportem firmowym, obok golfa.

Gdy pogoda dopisuje, gramy w piłkę nawet dwa razy w tygodniu, więc jest to coś, co wielu z nas w Jet lubi.

Igor jest oczywiście wielkim fanem piłki nożnej i wiem, że interesował się nią od dawna. Natomiast Artis to wyłącznie jego prywatny projekt – nazwałbym to dużą osobistą pasją.

Organizacyjnie i finansowo nie ma to nic wspólnego z Jet. Jest to w pełni związane z Igorem Faitem jako osobą prywatną.

Z perspektywy kadrowej również jest to całkowicie oddzielne – Igor ma swój własny zespół, działający niezależnie od Jet.

A Pan osobiście nie był kuszony, żeby się zaangażować?

Igor pytał pozostałych partnerów, czy chcieliby w tym uczestniczyć.

Powiedziałem mu, że musiałbym się nad tym zastanowić, ponieważ jest to coś zupełnie innego niż to, czym zajmujemy się na co dzień. Ostatecznie temat wygasł, a Igor zdecydował się realizować projekt samodzielnie.

Reszta z nas nie jest zaangażowana.

Oczywiście wspieramy to, bo sprawia nam to przyjemność, a dla mnie osobiście jest świetne móc obserwować wszystko z bliska i widzieć, co dzieje się za kulisami – bez konieczności finansowania klubu.

Chodzi Pan na mecze?

Oczywiście.

Cieszę się, gdy na nich jestem. Atmosfera i emocje są niesamowite. Zbliżają się baraże o awans.

Byłoby fantastycznie wywalczyć awans, ale nie chcę spekulować. System awansów jest dość wymagający i nieprzewidywalny. Zobaczymy, jak to się potoczy.

‍