Marek Malík: Rockfin byl učebnicový deal. Výnos pro fond přesáhl 44 % ročně

‍Máte za sebou prodej společnosti Rockfin. Jak moc velký obchod to pro vás vlastně byl? 

Z hlediska velikosti to byl poměrně velký deal. Prodejní cenu jsme veřejně nekomentovali, ale můžeme říct, že byla velmi podobná jako u Tedomu. Obě firmy byly velikostně i investičně dost srovnatelné. Rockfin byl pro nás trochu dražší, protože byl v lehce jiném stádiu vývoje.

V čem to bylo jiné? 

Rockfin jsme kupovali do fondu Jet 2, který jsme rozjížděli od ledna 2019 a první investicí byl Tedom, druhou 2JCP. Vždycky se snažíme cílit na segmenty, které mají růstový potenciál, protože řízení firmy je pak jednodušší a výsledky se dostavují snáz než na trhu, který je obrácený a dlouhodobě klesá. Když jsme tehdy analyzovali trh a vybírali segmenty, které by nás mohly zajímat, identifikovali jsme mimo jiné energetické strojírenství. 

Jak jste k tomu dospěli? To bylo ještě před covidem a energetickou krizí. 

Už kolem let 2019–2020 bylo vidět, že vzniká nedostatek výrobních kapacit energií. Může to znít paradoxně, ale souviselo to s tlakem na dekarbonizaci – odcházelo se od klasických zdrojů a tím přirozeně vznikal deficit. Zároveň prognózy do roku 2050 mluví o zhruba 2,5násobném zvýšení globální spotřeby elektrické energie, což je obrovský nárůst. A to už principiálně znamená fantastický trh a něco, co by nás mělo zajímat.

Tak proč jste nešli rovnou do nějakého zdroje energie?

Od začátku jsme říkali, že nechceme být přímo ve výrobě energie, protože to je komoditní byznys a je extrémně závislý na vstupních cenách. My jsme chtěli být v dodávkách řešení – v tom, co má vyšší přidanou hodnotu. A do toho Rockfin zapadal velmi dobře, mimo jiné i tím, že směřoval k čistším zdrojům a vyráběl zařízení pro výrobu energie z čistších zdrojů.

Ale vy jste zaměření firmy poměrně dost změnili, je to tak? 

Když jsme firmu kupovali, byla byznysově hodně závislá na Oil & Gas, kam dodávala především kompresorová, ale velmi sofistikovaná kompresorová řešení. Postupně začala dodávat i pro další části energetiky, ale i pro průmysl. Největší riziko naší investice spočívalo právě v tom, že Oil & Gas je extrémně cyklický byznys. Když jsou nízké ceny komodit, investice se utlumí, a naopak. A současně s tím, jak probíhá dekarbonizace a mění se mobilita směrem k elektromobilitě a mění se celý systém tepelného hospodářství, dá se očekávat, že Oil & Gas půjde spíš dolů.

Takže jste museli firmu otočit jinam?

Úplně jí otáčet nebylo potřeba. Rockfin měl velmi silné stránky i jinde – uměl dodávat komplexní řešení s velkým podílem inženýringu, tedy produkt i službu s vysokou přidanou hodnotou. Navíc to dodával z Polska, které je nákladově atraktivní jak z pohledu práce, tak inženýringu. To vytvářelo dlouhodobě obrovskou konkurenční výhodu na globálním trhu a během našeho vlastnictví se to několikrát potvrdilo.

Kdy se to například potvrdilo? 

Třeba když přišlo plošné uvalení cel ze strany USA, ona první vlna, která se někdy označuje jako „Trump bump“. Řešili jsme s managementem, jaké to bude mít na nás dopady. Náš generální ředitel říkal, že moc velká rizika nevidí. Protože inženýringové kapacity v USA jsou minimální, v Evropě nějaké jsou, ale když si někdo chce v USA otevřít takovou inženýringovou firmu, musí počítat se čtyřikrát vyššími náklady než máme my. A navíc ti lidé nejsou. V Asii by lidé byli, ale zas tam není know-how. A skutečně se ukázalo, že to pro Rockfin nebyla zásadní hrozba. 

Vy jste finišovali jednání o prodeji firmy právě v době, kdy Trump šokoval světový byznys svou celní politikou. Nehrozilo, že z obchodu sejde? 

Museli jsme to řešit. Samozřejmě jsme se dívali na to, jaký dopad mohou mít cla na Rockfin, ale jak jsem řekl, tam jsme velká rizika neviděli. Víc jsme řešili dopad na transakci jako takovou, protože v době nejistoty se investoři často stahují. Zvažovali jsme, jestli ten proces nemáme pozastavit. Asi měsíc jsme váhali. Nakonec jsme se rozhodli, že pokračovat budeme, protože jsme viděli dlouhodobý zájem o firmu. 

Vrátím se k těm změnám, které jste firmě vštěpily. V čem tedy spočívaly? 

Cílem bylo diverzifikovat z kompresorových řešení pro Oil & Gas do moderní energetiky, a to jak centralizované, tak decentralizované. V čase navíc přibyly další divize, které vznikly proto, že se objevily nové příležitosti na trhu. Minimalizovali jsme dodávky typu „build-to-print“, tedy výrobu podle výkresu zákazníka, a soustředili se na „build-to-spec“. To znamená, že zákazník přijde a řekne: „Hledám řešení.“ My ho navrhneme, nadesignujeme, vyrobíme a integrujeme do jeho energetického systému. To bylo strašně důležité, protože firma je pak méně závislá na jednotlivých zákaznících a dodává širší spektrum produktů s vysokou přidanou hodnotou.

Jaký typ zákazníků a projektů vám to tedy přineslo? 

V centralizované energetice to znamenalo zejména nukleární energetiku, malé modulární reaktory a částečně generátory a turbíny. V decentralizované energetice jsme se věnovali gensetům, e-palivům, ORC systémům (Organic Rankine Cycle, tedy výroba elektřiny z nízkoteplotních zdrojů), velkým tepelným čerpadlům, palivovým a olejovým systémům pro podporu kritické infrastruktury a začali jsme dělat vodík. Vyvinuli jsme a dodávali vodíkové kompresory, vodíkové generátory – tedy elektrolyzéry – purifikátory a další řešení. U tepelných čerpadel nešlo o domácí jednotky o desítek kilowatt, ale o velká řešení v řádu megawattů. To je úplně jiný trh s jinou konkurencí. V malých čerpadlech dnes vidíme v Evropě 30procentní nadměrnou kapacitu. 

Jak se vám podařilo firmu a její byznys zvětšit? 

Je potřeba říct, že jsme si za celé období nevyplatili buď žádné dividendy, nebo úplně minimální. Firmu jsme koupili 16. prosince 2021 a poslední setkání s vedením proběhlo 17. prosince 2025. Strašně moc jsme investovali, zejména do týmu a do R&D. Když jsme firmu koupili, měla zhruba 700 lidí a asi 320 inženýrů. Dnes má kolem 1400 lidí a přibližně 640 inženýrů. Takže jsme výrazně navýšili kapacitu „mozku“ firmy. Je to drahé, ale přináší to obrovské příležitosti. V administrativě se počty zásadně neměnily – šlo nám primárně o expertizu, která přináší přidanou hodnotu.

Ale budovali jste i nové výrobní závody, je to tak?

Téměř všude jsme kapacity navyšovali. Ztrojnásobili jsme kapacity v Gorlicích, otevřeli jsme nové kapacity v Elblągu, převzali jsme celý inženýringový tým GE v Gdaňsku včetně infrastruktury. Koupili jsme Petroff, servisní organizaci, ze které jsme vybudovali servisní divizi Rockfinu. Díky tomu jsme se dostali blíž k zákazníkovi. Předtím servis často dělaly partnerské organizace. Rozšířili jsme i byznysově portfolio. Kromě energetiky jsme vstoupili do obranných řešení, například hydraulických systémů pro mobilní radary. Dnes je Rockfin přímým dodavatelem polské armády. Vyvinuli jsme také systémy pro podporu stability elektro-rozvodné sítě. 

A z pohledu ekonomických čísel? 

V roce 2021 firma dělala přibližně 85 milionů eur tržeb a 8,5 milionu eur EBITDA. Dnes je to zhruba 230 milionů eur tržeb a 33 milionů eur EBITDA. Historicky má firma nejvyšší objednávkovou knihu a historicky nejvyšší zásobárnu potenciálních zakázek. Předpokládáme, že v roce 2026 by mohla být EBITDA až kolem 40 milionů eur a 270 milionů eur tržeb. Stalo se opravdu hodně věcí, firma vyrostla výrazně a je to zásluha zejména managementu a zaměření na výkon. Polští manažeři jsou velmi ambiciózní, mají globální mindset. Což je u Rockfinu vidět, firma dnes obsluhuje zákazníky na všech kontinentech. V roce 2025 navíc 40 % tržeb tvořily produkty uvedené na trh v době našeho vlastnictví. To je mimořádný výsledek. 

Prodej Tedomu, teď Rockfinu. Je to takový váš typický vzorec investic, který používáte i u dalších projektů?  

Ten vzorec je v mnoha našich akvizicích podobný, ale každý projekt je individuální. Každý projekt má specifika, která je potřeba zohlednit. Za nejdůležitější část toho, co firmám přidáváme, je tzv. value creation, tedy tvorba hodnoty. To je náš konzistentní přístup. A musím říct, že je strašně těžké ho předat verbálně dál. Je v tom spousta nuancí a manažer si to musí zažít. Proto máme stabilní a motivovaný tým, který se průběžně učí. Od nás odešel snad jen jeden člověk a pak se po čase vrátil. 

Jaké byly největší rozdíly mezi Tedomem a Rockfinem? 

Rozdíly byly hlavně v první a postakviziční fázi. Tedom jsme kupovali od zakladatelů, bylo potřeba implementovat řadu procesních věcí, které jsou nutné, když firmu řídíte manažersky. U Rockfinu už to tolik potřeba nebylo, protože finanční investor, od kterého jsme firmu kupovali, s transformací procesů začal. Nedokončil ji, ale základ tam byl.

V čem se ale konkrétně lišil rozvoj firem pod vaším vedením?

Value creation byla podobná v oblasti obchodu a expanze. U Tedomu jsme expandovali regionálně i globálně přes obchodní a servisní síť – otevřeli jsme USA, Británii, Kazachstán, akvírovali jsme italský Intergen a výrazně jsme zvětšili polský byznys. U Tedomu je totiž servis výrazná část byznysu.

A u Rockfinu?

S ním jsme expandovali výrazně v obchodně-technických pobočkách. Dnes zhruba 30 % byznysu dělají pobočky v USA a v Itálii. Udělali jsme také společný podnik se společností Al Zamil Heavy Industries v Saúdské Arábii. Dnes má Rockfin pět výrobních závodů a dva podpůrné závody v Polsku, jeden závod v Saúdské Arábii a standby výrobní jednotku ve Švýcarsku. U Rockfinu je vysoký podíl inženýringu hlavní přidaná hodnota pro zákazníka, takže expanze šla hodně skrze produktovou expanzi směrem k moderní, čistší energetice.

Proces prodeje už je tedy zcela hotový, peníze máte na účtu? 

Ano, je to vypořádané. Tady byl velký rozdíl mezi Tedomem a Rockfinem i v tom, že prodej Tedomu byl bilaterální proces, kde jsme jednali jen s jedním zájemcem. Rockfin byl naopak velký, široký tender. Už na začátku jsme tendrovali poradce, což nějakou dobu trvalo. Byly tam velké investiční banky, londýnská jména. Ale očekávali jsme, že část investorů se bude rekrutovat z Polska, a nechtěli jsme ten trh opomenout. Testovali jsme i asijského poradce, protože jsme čekali zájem z Asie. Nakonec jsme si vyhodnotili, že nejzajímavější kupci budou ze Spojených států, západní Evropy a z regionu. Vybrali jsme PwC. Pro finanční investory to musíte mít dobře napsané. Celý proces trval téměř rok a příprava probíhala ještě předtím. Odpovídalo to nejvyšším standardům, které dnes na trhu jsou.

A jak to tedy vypadá s fondem Jet 2, blíží se jeho výplata a konec?  

Ještě určitě ne. Ve dvojce máme další investice, konkrétně 2JCP a EDS. Do Jet 2 jsme koupili čtyři základní platformy a k tomu jsme udělali dalších šest investic, přičemž tu sedmou aktuálně realizujeme. Zhruba polovinu fondu jsme už divestovali a Rockfin i Tedom významně přispěly k jeho zhodnocení.

Jak to tedy vypadá se zhodnocením fondu? 

Výnos z Rockfinu pro fond se pohybuje kolem 44,5 % a 4,1násobku zhodnocení vstupní investice. Když jsme rozpadli, co přispělo k rozdílu mezi kupní a prodejní cenou, vyšlo nám, že z těch 4,1× zhruba dvojnásobek udělal růst tržeb, asi půlnásobek reprezentovalo zvýšení marží a dalších zhruba 0,5–0,6× zvýšení prodejního multiplu. Nebyly tam žádné další efekty. Nechávali jsme profit ve firmě. Je to učebnicový vzor, jak má vypadat tvorba hodnoty v private equity. 

Takže investoři už teď mají zajímavý výnos jen díky Tedomu a Rockfinu?

Tyhle dvě firmy představují zhruba polovinu investic fondu. Nerealizovaný výnos je přibližně 26 % p.a. a zhruba 2,9× násobek vstupní investice. Kdybychom počítali jen realizaci, investoři už dnes mají jistých 20 % p.a. a jistý 2,2× násobek vstupní investice. A pak už je to jen o tom, jak dopadnou další věci.

Co třeba zmiňovaná 2JCP. Nabízí se již i zde podobný scénář jako u Tedomu a Rockfinu? 

2JCP je dnes na neuvěřitelně růstové trajektorii a my dnes neplánujeme dělat žádné další exity z fondů, protože v těch projektech vidíme mnoho příležitostí. 2JCP zvýšila EBITDA oproti minulému roku zhruba o 35 % a dosáhne zhruba 330 milionů korun EBITDA. Na letošní rok očekáváme další zvýšení EBITDA na cca 450 milionů korun, tedy znovu kolem 35 %. Objednávková kniha je historicky nejvyšší.

Mění se nějak také zaměření 2JCP? Co za produkty jí dnes nejvíce táhnou? 

Hlavní produkty jsou filtrační a akustické systémy pro plynové a paroplynové zdroje, ale firma je zároveň významným partnerem klíčových hráčů v oblasti vodíku. Je na partnerské bázi se Siemensem u dodávek velkých elektrolyzérů. Dělali jsme také řešení v oblasti cirkulární energetiky – zachytávání CO₂, konverzi na e-paliva, konkrétně na e-methanol, a následné energetické využití v logice „zero emission“ systému.

Takže když není na místě prodej, díváte se třeba na firmy, které by se k 2JCP hodili? 

Ano. Tento týden jsme podepsali další akvizici, koupili jsme společnost ACS. Je to česká elektrotechnická společnost se sídlem v Příbrami s více než 25letou historií v oblasti elektroinstalací, automatizace a řídicích systémů pro energetiku. V roce 2025 dosáhla tržeb téměř 500 milionů korun, EBITDA přesáhla 120 milionů korun. Firma zaměstnává 120 lidí, působí ve čtyřech evropských zemích a realizuje projekty napříč Evropou. Díky tomu bude 2JCP schopno nabízet širší rozsah řešení – jak stávajícím zákazníkům, tak zákazníkům akvírované firmy, a zároveň do toho přinese svoje technologické know-how. Akvizicí posilujeme naše kompetence a schopnost dodávat zákazníkům komplexní řešení od návrhu přes výrobu až po instalaci. Integrační plán už je zpracovaný. Očekáváme, že 2JCP může v poměrně blízké budoucnosti dělat 650–700 milionů EBITDA, částečně i díky příspěvku z nové akvizice.

Fond Jet 3 už máte celý zainvestovaný? 

Trojka ještě není kompletně zainvestovaná, kapitál je svolaný. Zainvestovali jsme do pěti podniků a do poloviny roku bychom měli udělat další dvě až tři akvizice. Dvě jsou rozpracované poměrně daleko.

Je Jet 3 v něčem jiný? Jaký má profil a na co se zaměřuje? 

Profilově jiný není, prolíná se s naší investiční strategií. Máme rádi strojírenství, energetické strojírenství, automotive, železnici, letecký průmysl, kompozitní nebo moderní materiály, chemii a biochemii. Zajímají nás ale i obory, které jsou tomu blízké, a kde vidíme růstový potenciál: energeticky efektivní stavební materiály, healthy food, zdravotnictví, zpracování odpadů a recyklace.

Podívejme se na firmy, které tam máte. 

V Jet 3 je například Likov, které dodává systémy pro zateplení budov a energetické úspory. Fiberpreg je zase firma v kompozitních materiálech – vysoká pevnost, nízká hmotnost, využití v letectví a automotive, kde odlehčení snižuje spotřebu. Náš chléb je projekt kombinující výrobu a maloobchodní prodej řemeslných výrobků. Plastiwell International je významný plastikářský výrobce v Polsku – 30% část automotive, 30% část elektrotechnika a 30% část výrobky pro volný čas, ale s vysokou technologickou přidanou hodnotou, například více-materiálové vstřikování. A poslední akvizice Regutec je výroba pryžových produktů z recyklovaných směsí.

Jak je fond tedy velký? 

Velikost fondu je 4,85 miliardy korun plus koinvestoři. A máme významnou část prostředků vyčleněnou na dodatečné akvizice. Už dnes pracujeme na dodatečné akvizice u tří z pěti projektů: v jednom projektu jde o tři add-ony, ve druhém o dva a ve třetím o jeden. Je tam tedy potenciál růst platformově.

Měníte v nových fondech nějak vaší filosofii či způsob řízení?

Ne. Máme raději koncentrovanější, ale produktově diverzifikované portfolio, než roztříštěné portfolio. Investice chceme řídit, chceme být aktivní, protože věříme, že aktivní řízení přináší mnohem větší přidanou hodnotu. A když se něco děje na trhu, aktivní řízení umožňuje lépe minimalizovat rizika než jen spoléhat na diverzifikaci, protože v krizi často padá všechno, i když je to diverzifikované. Pro nás je důležité mít portfolio, kterému se věnujeme a kterému umíme dát impuls.

Aktuálně otevíráte fond Jet 4. Kolik v něm chcete mít peněz a bude v něčem jiný? 

Velikostně očekáváme někde mezi 8 a 10 miliardami korun, tedy zhruba 350 milionů eur. Je to výrazně větší než Jet 3, která byla kolem 190 milionů eur. Jet 3 jsme upisovali v době extrémně vysokých úrokových sazeb, kdy byl trh složitější, a v době, kdy byla čerstvá válka na Ukrajině. I přesto to byl velký fond. Dnes už máme podepsané commitmenty od větších institucionálních investorů, které jsme v předchozích fondech neměli. A díky tomu, že investoři již obdrželi zhruba 2,2 násobek investované částky, očekáváme, že budou pokračovat – vidí příležitost ve výnosu.

Nedávno jste prohlásil, že se vám líbí akcie Coltu. Znamená to, že vás láká zbrojařina? 

Zbrojařina mi osobně není blízká v tom smyslu, že vyrábíte něco, co se zničí, takže to nemá dlouhodobý celospolečenský ekonomický efekt. Na druhou stranu obrana a bezpečnost jsou důležité a je potřeba do toho investovat. Ale já to myslel spíše z pohledu hodnoty. Já se nedívám tolik na P/E, spíš na EV/EBITDA. Tam je vidět, že Colt se pohybuje kolem 12–13× EBITDA, zatímco CSG a další zbrojařské firmy jsou často 17–20×, Rheinmetall kolem 40×, což mi přijde extrémní. Z toho pohledu jsou akcie Coltu stále relativně atraktivní.

Jak jste dnes vy osobně aktivní na trhu?

V lednu jsme výrazně zredukoval své akciové portfolio na veřejných trzích – prodal jsem více než polovinu portfolia, protože mám dojem, že valuace jsou nafouklé, geopolitická rizika nejsou v trhu oceněná a boom táhlo AI, které může vyčpět. Vidíme poklesy i u firem, které jsou etalony stability. Takže jsem teď defenzivní: Colt mi dává smysl, ale čekám, že trh může zažít korekci, proto jsem opatrný.

A optikou skupiny Jet Investment, nemáte v plánu do fondu 4 kupovat zbrojařské firmy, které teď letí? 

Určitě ne. Zbrojařina funguje na bázi jiných principů. Je hodně o lobbingu, vazeb na státy, my se v tom nepohybujeme a nikdy jsme nepohybovali. Neumíme to. A já nevím, co bychom tam mohli přinést za přidanou hodnotu. Takže Jet se v tom angažovat nebude.

V minulosti jste se angažovali v těžkých restrukturalizacích, nebojíte si i stresovějších situací. V Česku je teď dost insolvencí, nekoukáte i na tento typ aktiv?

Obecně platí, že se díváme po všech možných investicích v průmyslu a v oborech, které jsou nám blízké. Pokud firma má zajímavý produkt a dostala se do problémů třeba kvůli špatnému řízení, velkým capexům nebo tržnímu výkyvu, tak je to něco, co nás může zajímat. Je v zásadě jedno, jestli je to součást nějakého subjektu nebo samostatná firma.

Takže třeba RSBC a některé její firmy by vás zajímaly?

U těchto dluhopisových struktur to může být složitější. Pokud dluhopisy financují vlastnickou strukturu, tak to není jen o věřitelích na úrovni provozní firmy, ale přibývá vám další typ věřitelů, který reprezentuje mateřskou vlastnickou strukturu. A tím, že ti věřitelé vlastně reprezentují vlastnickou strukturu, může být reorganizace nebo proces insolvence komplikovanější. 

Loni se na trhu říkalo, že jste byli blízko vstupu do energetické skupiny Solek. Je na tom něco pravdy? 

Je pravda, že v roce 2024 jsme se zajímali o případnou spolupráci se Solekem v rámci developmentu fotovoltaických projektů. Po analýze technicko-ekonomických parametrů a zejména výnosů jsme se rozhodli, že do toho nepůjdeme. Je to byznys pro infrastrukturální fondy, ne pro nás. Byl to jeden z příběhů, který jsme zvažovali, ale nesplňovalo to naše investiční kritéria.

Skupina Jet a její majitel Igor Fait je dnes hodně spojovaná také s fotbalem a brněnským Artisem. Je to něco, čemu se věnujete i vy v rámci firmy? 

Fotbal je u nás takový firemní sport, stejně jako golf. Když je dobré počasí, hrajeme fotbal třeba dvakrát týdně, takže ho máme v Jetu kolektivně rádi. Igor má fotbal samozřejmě strašně rád a vím, že po něm pokukoval dlouho. Ale Artis je jeho čistě soukromá aktivita, řekl bych velký koníček. S Jetem organizačně nebo investičně nemá nic společného – jen s osobou Igora Faita. Personálně to funguje úplně odděleně – Igor má vlastní tým, který pracuje nezávisle na Jetu. 

A neměli jste možnost jít do toho s ním? 

Oslovil nás ostatní společníky, jestli se tomu chceme věnovat také. Já jsem mu říkal, že si to chci rozmyslet, protože je to něco úplně jiného. Pak to zapadlo a Igor si to ve finále udělal sám. My ostatní v tom nefigurujeme. Podporujeme to, protože nás to baví, a pro mě je fantastické to sledovat zblízka a vidět i zákulisí, aniž bych to musel financovat.

Chodíte na zápasy? 

Samozřejmě chodím. Je skvělé být u toho, ta atmosféra a emoce jsou obrovské. Baráž je blízko. Bylo by fantastické dostat z baráže nahoru, ale nechci spekulovat. Systém postupu je hodně zajímavý a náročný. Uvidíme. …

‍