Dlaczego mam sprzedawać świetną firmę? Igor Fait i Marek Malík odsłaniają kulisy świata private equity

W ciągu ostatnich dwóch lat pochodzący z Brna inwestor Igor Fait sfinalizował dwie najważniejsze transakcje w swojej karierze. Najpierw Jet Investment sprzedał grupę inżynieryjno-energetyczną Tedom japońskiemu nabywcy w transakcji wartej kilka miliardów koron. W tym roku fundusz zakończył kolejne przełomowe wyjście z inwestycji, sprzedając polską spółkę Rockfin za porównywalnie wysoką kwotę.

Jet Investment – fundusz private equity z siedzibą w Brnie, należy do najbardziej uznanych na czeskim rynku. Igor Fait jest jego większościowym udziałowcem, a Marek Malik partnerem zarządzającym. W rozmowie odsłaniają kulisy funkcjonowania wielomiliardowego funduszu, w który inwestuje wielu czeskich miliarderów, oraz dzielą się swoim podejściem do strategii, zmian kierunku rozwoju i podziału ról w organizacji.

‍

„Wolę inwestować w spółki, które nie są zarządzane wyłącznie przez swoich założycieli, to jedna z lekcji, jaką wyniosłem z naszych przejęć” – mówi Igor Fait. „Firma powinna mieć profesjonalny zespół zarządzający. Każdy właściciel potrzebuje kompetentnego następcy.”

„Marek jest bardzo doświadczonym menedżerem. Współpracujemy ze sobą od dawna. Ile to już będzie, Marku?”

„Piętnaście, może szesnaście lat” – odpowiada Marek Malík. Wspólnie z Igorem Faitem odpowiada za działalność inwestycyjną Jet Investment. Odegrał kluczową rolę zarówno przy zakupie, jak i sprzedaży Rockfin – najbardziej dochodowej inwestycji w historii funduszu.

„Doskonale wiem, czego mogę się po nim spodziewać” – mówi Igor Fait. „Zdobył międzynarodowe doświadczenie w Deutsche Banku w Londynie, gdzie zyskał szeroką perspektywę makroekonomiczną i dogłębnie poznał rynki finansowe.”

‍

***

Często powtarza Pan, że woli kupować firmy, które nie są zarządzane wyłącznie przez swoich założycieli. Czy teraz chcecie sprawić, aby sam Jet Investment był bardziej atrakcyjny dla potencjalnych inwestorów?

Igor Fait: Zdecydowanie tak. Pojawienie się nowego udziałowca mogłoby być korzystne również dla Jet. Bardziej konserwatywni inwestorzy – zarówno instytucjonalni, jak i prywatni – zazwyczaj preferują zarządzających aktywami o bardziej zróżnicowanej strukturze właścicielskiej. Tak samo jak przy przejęciach lubimy widzieć profesjonalny zespół zarządzający, tak i szersza baza udziałowców mogłaby zwiększyć atrakcyjność Jet dla przyszłych inwestorów.

Kiedy mogłoby do tego dojść?

IF: Szczerze mówiąc, nie wiem. Zobaczymy. (śmiech)

Ale przygotowujecie się na taki scenariusz?

Marek Malík: Zarządzamy kilkoma funduszami inwestycyjnymi, więc odpowiednia struktura zarządcza jest niezbędna – zarówno z punktu widzenia prowadzenia projektów inwestycyjnych, jak i pozyskiwania kapitału.

IF: Dzisiaj nasz zespół liczy już 42 osoby, a struktura zarządzania jest bardzo dobrze rozwinięta.

MM: Mimo to cała czwórka partnerów spotyka się każdego dnia i pracuje w jednym biurze.

Jak podejmujecie decyzje dotyczące nowych inwestycji?

IF: Każdą inwestycję analizujemy tak, jakbyśmy wkładali w nią własne pieniądze, co zresztą ma miejsce. Wszyscy czterej partnerzy – ja, Marek Malík, Libor Turza i Libor Šparlínek – angażujemy w fundusze również własny kapitał. Każda decyzja dotyczy więc nie tylko pieniędzy naszych inwestorów, lecz także naszych własnych. Jesteśmy jednocześnie zarządzającymi funduszem i inwestorami. Osobiście staram się stopniowo wycofywać z bieżącego zarządzania. Oczywiście nadal zasiadam w Komitecie Inwestycyjnym, w którym uczestniczy cała czwórka partnerów, a każda inwestycja wymaga zgody co najmniej trzech z nas.

Jak wygląda codzienne zarządzanie spółkami portfelowymi?

IF: Bardzo aktywnie angażujemy się w każdą inwestycję. To jedna z rzeczy, która odróżnia nas od wielu innych funduszy private equity. Jednocześnie ja osobiście świadomie ograniczyłem swoje zaangażowanie w zarządzanie operacyjne. Każdy projekt ma swojego dyrektora, nad jego pracą czuwa menedżer zarządzający funduszem, a nad nim jesteśmy Marek i ja. Obecnie skupiam się przede wszystkim na projektach wymagających szczególnej uwagi. Jeżeli spółka działa zgodnie z planem i nie pojawiają się problemy, nie ingeruję w jej codzienne funkcjonowanie. W takich przypadkach koncentrujemy się wyłącznie na kwestiach strategicznych.

MM: Jest jednak jeden wyjątek – nasza sieć piekarni Náš Chléb. Igor nadal uczestniczy w każdym posiedzeniu rady nadzorczej, mimo że firma osiąga znakomite wyniki.

IF: To dlatego, że na każde spotkanie przynoszą świeże pieczywo – i jest naprawdę wyśmienite. (śmiech) A mówiąc już całkiem poważnie, to jedna z najnowszych inwestycji funduszu Jet 3. Przy nowych przejęciach zwykle znacznie bardziej angażuję się w pierwszym okresie po przejęciu.

MM: Tak samo postępują nasi pozostali partnerzy – Libor Šparlínek i Libor Turza. Oni również uczestniczą w posiedzeniach rad nadzorczych, ponieważ aby podejmować decyzje na poziomie komitetu inwestycyjnego, trzeba bardzo dobrze znać każdą spółkę.

Jak zmienia się Pana rola, gdy spółka trafia już do portfela funduszu?

IF: W przypadku funduszu Jet 3 nasze założenia inwestycyjne wykraczają poza sam wzrost organiczny. Istotnym elementem strategii są przejęcia typu add-on, czyli zakup mniejszych firm, które pozwalają naszym spółkom portfelowym szybciej zwiększać skalę działalności.

Dobrym przykładem jest Náš Chléb, ale podobnie działamy również w przypadku kilku innych spółek z naszego portfela. Właśnie na tym etapie angażuję się znacznie bardziej, ponieważ są to decyzje o charakterze strategicznym, a nie tylko operacyjnym.

Czy przejęcia typu add-on stały się dziś jednym z filarów waszej strategii?

MM: Są jej częścią już od czasów funduszu Jet 2. Portfel tego funduszu tworzyły cztery inwestycje platformowe, uzupełnione siedmioma przejęciami typu add-on – i nie były to wcale małe transakcje.

Przykładowo, w marcu tego roku przejęliśmy spółkę z branży elektrotechnicznej ACS International dla naszej spółki portfelowej 2JCP.

Takie przejęcia mają ogromne znaczenie, ponieważ przyspieszają zarówno rozwój oferty produktowej, jak i ekspansję geograficzną. Jednocześnie zwiększają zysk EBITDA grupy, co przekłada się na wzrost wartości całego przedsiębiorstwa. Dla funduszu Jet 3 zidentyfikowaliśmy już kilka podobnych celów akwizycyjnych i aktywnie nad nimi pracujemy.

W których spółkach?

MM: Jednym z przykładów jest Likov, producent profili budowlanych, którego przejęliśmy około dwa i pół roku temu. W jego przypadku chcemy rozwijać zarówno obecność na nowych rynkach, jak i poszerzać portfolio produktów.

Podobnie wygląda sytuacja w naszej sieci piekarni, choć tam priorytetem jest przede wszystkim ekspansja regionalna. Gdy przejmowaliśmy Náš Chléb, sieć liczyła 125 sklepów. Dziś mamy ich już 140. W sposób organiczny jesteśmy w stanie otwierać około 30–35 nowych punktów rocznie, jednak naszym celem jest osiągnięcie nawet 500 lokalizacji. Bez przejęć nie będzie to możliwe.

Przygotowaliśmy również kilka potencjalnych przejęć dla Regutec, producenta wyrobów z gumy pochodzącej z recyklingu, którego kupiliśmy w ubiegłym roku.

IF: Te przykłady dobrze pokazują również, że strategia jest zawsze dostosowana do konkretnej spółki. W przypadku Regutec realizujemy strategię integracji pionowej, natomiast w przypadku Náš Chléb stawiamy na ekspansję horyzontalną.

Czym różnią się strategie poszczególnych funduszy?

IF: Fundusz Jet 2 opierał się w dużej mierze na globalnym sektorze energetycznym. Później przyszła pandemia COVID-19, wojna w Ukrainie, kryzys energetyczny oraz cała seria wstrząsów geopolitycznych – zakłócenia w handlu, niepewność polityczna i wiele innych wydarzeń. To skłoniło nas do zmiany pozycjonowania funduszu Jet 3. Zamiast koncentrować się na przedsiębiorstwach o globalnym zasięgu, skierowaliśmy uwagę na spółki regionalne, ewentualnie działające w skali paneuropejskiej.

Z zewnątrz mogło to wyglądać zaskakująco. Sprzedaliśmy globalnego producenta, jakim był Tedom, a następnie kupiliśmy regionalną sieć piekarni. Mogło się wydawać, że to radykalna zmiana kierunku, ale nie była ona przypadkowa. Była efektem wieloletnich analiz trendów makroekonomicznych oraz zmian geopolitycznych.

Jak rodzą się takie decyzje strategiczne? W jaki sposób dochodzicie do wniosku, że nadszedł moment, aby zmienić kierunek inwestycji?

IF: Cała czwórka partnerów praktycznie każdego dnia dyskutuje o tym, co dzieje się na świecie. Marek aktywnie inwestuje również na rynkach publicznych, dlatego na bieżąco analizujemy wydarzenia makroekonomiczne, polityczne i geopolityczne. To właśnie te rozmowy pomagają nam określić, gdzie naszym zdaniem pojawią się kolejne atrakcyjne możliwości inwestycyjne.

MM: Między kolejnymi funduszami zawsze istnieje pewna przerwa – nie inwestujemy nieprzerwanie. Dlatego z zewnątrz może się wydawać, że dokonujemy gwałtownego zwrotu, podczas gdy w rzeczywistości po prostu dostosowujemy się do zmieniających się warunków rynkowych.

Sektor energetyki i inżynierii energetycznej okazał się znakomitym motywem inwestycyjnym dla funduszu Jet 2, co potwierdziły wyniki całego portfela. Od tamtej pory świat jednak znacząco się zmienił, dlatego naturalnie ewoluował również nasz kierunek inwestycyjny.

Patrząc z zewnątrz, portfel Jet 3 może wydawać się dość eklektyczny – recykling gumy, profile budowlane, piekarnie…

MM: A mimo to strategia pozostaje bardzo podobna do tej realizowanej w funduszu Jet 2. Wspólnym mianownikiem są produkty o wysokiej wartości dodanej – oferowanie klientom nowych, atrakcyjnych rozwiązań, na które istnieje realny popyt. W przypadku Likov są to rozwiązania poprawiające efektywność energetyczną budynków poprzez systemy izolacyjne. W przypadku Regutec – recykling. Z kolei Náš Chléb oferuje wysokiej jakości pieczywo, którego nie ma sensu sprzedawać za pośrednictwem hipermarketów. Taki model wymaga własnej sieci detalicznej.

Co skłoniło was do odejścia od energetyki i skierowania uwagi na bardziej regionalne przedsiębiorstwa w funduszu Jet 3?

IF: Proces pozyskiwania kapitału do funduszu Jet 3 rozpoczęliśmy w 2023 roku. W tamtym czasie widzieliśmy już konsekwencje wojny w Ukrainie i jej wpływ na światowe rynki surowców. Był to dla nas bardzo wyraźny sygnał ostrzegawczy.

Jednocześnie pozostawaliśmy przekonani, że założenia inwestycyjne funduszu Jet 2 były słuszne. Uważaliśmy, że gaz ziemny nie ma realnej alternatywy, a wydarzenia tamtego okresu nie podważą długoterminowych fundamentów naszych inwestycji.

MM: Z drugiej strony wiedzieliśmy również, że zbudowanie portfela Jet 2 było możliwe dzięki wyjątkowemu połączeniu ciężkiej pracy i sprzyjających okoliczności na rynku, co trudno byłoby dziś powtórzyć.

W tamtym okresie warunki makroekonomiczne działały na naszą korzyść. Krótkotrwałe spowolnienia gospodarcze stwarzały atrakcyjne okazje zakupowe, zanim rynek ponownie wszedł w fazę wzrostu. Obecnie wyceny spółek z sektora inżynierii energetycznej są znacznie wyższe.

Nie oznacza to więc, że straciliśmy wiarę w ten sektor. To przede wszystkim kwestia wycen. W private equity, jeśli przepłaci się przy zakupie aktywa, niezwykle trudno jest później odrobić tę różnicę. Kluczem jest dobrze kupić. Nie oznacza to koniecznie kupić tanio, lecz nabyć wyjątkową firmę o rzeczywistym, długoterminowym potencjale wzrostu.

IF: Jesteśmy gotowi zapłacić premię za wysokiej jakości spółkę – pod warunkiem, że widzimy jasną możliwość stworzenia jeszcze większej wartości.

Czy trudno było przekonać inwestorów do zmiany strategii – od globalnego sektora energetycznego do bardziej regionalnych przedsiębiorstw?

IF: Inwestorzy, którzy są z nami od blisko trzydziestu lat, praktycznie nie kwestionują już naszych decyzji. Dobrze nas znają i ufają naszej ocenie.

Nowi inwestorzy oczywiście zadają więcej pytań. Szczególnie inwestorzy międzynarodowi często preferują wyspecjalizowane fundusze koncentrujące się wyłącznie na jednej branży. Osobiście nigdy nie byłem zwolennikiem takiego podejścia, ponieważ każda branża podlega cyklom koniunkturalnym.

MM: Nasi inwestorzy ufają, że przez niemal trzy dekady wypracowaliśmy sprawdzony model budowania wartości przedsiębiorstw.

Każda inwestycja jest inna, ale podstawowe zasady pozostają niezmienne: zwiększanie skali działalności, wspieranie ekspansji, optymalizacja łańcuchów dostaw oraz budowanie i wykorzystywanie wiedzy w całym portfelu spółek. To kompetencje, które rozwijamy konsekwentnie od naszych pierwszych inwestycji.

IF: Mamy bardzo stabilny zespół i działamy na rynku od prawie trzydziestu lat. Dzięki temu nauczyliśmy się naprawdę wiele – również na drobnych błędach, których dziś już nie popełniamy. To nasza przewaga: długie doświadczenie i pamięć organizacyjna.

MM: Doskonale widać to w przypadku dużych międzynarodowych inwestorów instytucjonalnych. Oceniając zarządzającego funduszem, w pierwszej kolejności nie patrzą na bieżące wyniki. Chcą wiedzieć, jak długo z powodzeniem inwestuje. Jeżeli historia osiągnięć funduszu jest krótsza niż piętnaście lat, wielu z nich nawet nie rozpoczyna rozmów.

Czy robicie postępy w pozyskiwaniu inwestorów zagranicznych do nowego funduszu?

IF: Tak, a ich liczba systematycznie rośnie. To bardzo obiecujący trend.

MM: Zainteresowanie Europą Środkową wyraźnie wzrasta. Jeszcze dwa lata temu wielu zagranicznych inwestorów podchodziło do naszego regionu z dużą ostrożnością. Dziś sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Widzimy rosnące zainteresowanie zarówno Czechami i Polską, jak i całą Europą Środkową.

Jaką kwotę chcecie pozyskać do funduszu Jet 4?

MM: Naszym celem jest 350 mln euro.

IF: To ambitny, ale realistyczny cel. Inwestorzy funduszu Jet 2 otrzymają trzykrotność zainwestowanego kapitału. Już dziś wartość ich udziałów odpowiada 2,2-krotności początkowej inwestycji. Fundusz ten miał wartość 4,5 mld koron, dlatego zakładamy, że znaczna część środków wróci od tych samych inwestorów do nowego funduszu Jet 4.

W tym roku ostatecznie zamknęliście drugą z dwóch wyjątkowo udanych inwestycji – sprzedaż polskiego Rockfinu. Jak wyglądała ta transakcja, która okazała się najbardziej dochodową inwestycją w historii waszego portfela?

IF: Szukaliśmy możliwości inwestycyjnych w sektorze energetyki i inżynierii energetycznej. Nie interesował nas jednak biznes oparty na surowcach, lecz obszary, w których powstają nowe rozwiązania energetyczne. Kierowały nami dwa podstawowe założenia. Po pierwsze, prognozy wskazywały, że w ciągu najbliższych trzech dekad zużycie energii elektrycznej wzrośnie o 100 proc., po drugie, obserwowaliśmy transformację energetyczną – przechodzenie na czystsze źródła energii oraz odchodzenie od scentralizowanych systemów na rzecz bardziej rozproszonych modeli jej wytwarzania. Byliśmy przekonani, że sektor czeka bardzo silny wzrost. Naszą pierwszą inwestycją był Tedom, następnie 2JCP, a trzecią – Rockfin.

Czy od początku zakładaliście, że pomiędzy spółkami pojawią się synergie?

IF: Zdecydowanie cenimy synergie, choć nie muszą one oznaczać bezpośredniego połączenia przedsiębiorstw. Synergia polega również na możliwości przenoszenia doświadczeń i najlepszych praktyk z jednej spółki do drugiej. Właśnie takie podejście w znacznym stopniu pomogło nam zbudować portfel spółek energetycznych w funduszu Jet 2.

MM: Po raz pierwszy analizowaliśmy możliwość przejęcia Rockfinu już w 2020 roku, ale wtedy nie zdecydowaliśmy się na zakup. Dwa lata później wróciliśmy do rozmów, gdy analizowaliśmy inne możliwości inwestycyjne. W międzyczasie spółka wykonała ogromną pracę. Kiedy przeprowadziliśmy szczegółowe due diligence, zobaczyliśmy naprawdę imponujący potencjał.

Czy od początku zakładaliście połączenie wszystkich trzech spółek z portfela w jeden holding?

MM: Rozważaliśmy taki scenariusz na początku. Byliśmy nim bardzo zainteresowani, jednak z czasem doszliśmy do wniosku, że pełna integracja nie miałaby większego sensu. Uznaliśmy, że Tedom, 2JCP i Rockfin będą rozwijały się szybciej jako niezależne przedsiębiorstwa.

IF: I była to właściwa decyzja. Taka konsolidacja oznaczałaby ogrom pracy, a dodatkowo znacząco utrudniłaby późniejszą sprzedaż, co zresztą najlepiej pokazał przykład Rockfinu. Spółka była już wystarczająco duża jako samodzielny podmiot, a liczba potencjalnych nabywców była ograniczona. W praktyce z każdym kolejnym wzrostem wyceny o 100 mln euro grono potencjalnych kupujących wyraźnie się zawęża. Dziś nie wyobrażam sobie, abyśmy sprzedawali Rockfin jako część holdingu.

Co ostatecznie przekonało was do zakupu Rockfinu?

MM: Rockfin dysponował bardzo interesującym portfolio stosunkowo zaawansowanych produktów dla sektora ropy i gazu, ale dopiero rozpoczynał tworzenie rozwiązań dla energetyki. Branża ropy i gazu jest silnie cykliczna. W okresach wysokich cen surowców firmy osiągają bardzo dobre wyniki, jednak gdy ceny spadają, przedsiębiorstwa uzależnione od tego rynku mogą nagle zostać bez zamówień.

Z jednej strony dostrzegaliśmy więc istotne ryzyko, z drugiej natomiast ogromną szansę na wykorzystanie kompetencji produkcyjnych Rockfinu w innych segmentach rynku, które – naszym zdaniem – miały znacznie większy potencjał wzrostu. W połączeniu z intensywnymi pracami badawczo-rozwojowymi pozwoliło nam to stworzyć nowe, zaawansowane produkty i usługi, przede wszystkim dla energetyki scentralizowanej i rozproszonej.

IF: Choć Rockfin nie był tanią spółką – zapłaciliśmy za niego ponad ośmiokrotność EBITDA – byliśmy przekonani, że dzięki zmianom, które planowaliśmy wdrożyć, uda się znacząco zwiększyć skalę działalności, a tym samym jeszcze bardziej podnieść wartość przedsiębiorstwa.

Czy dostrzegaliście jeszcze inne atuty spółki?

MM: Tak. Kolejnym kluczowym argumentem był doskonale zorganizowany łańcuch dostaw. Wiedzieliśmy, że będzie on absolutnie niezbędny, jeśli chcemy skutecznie zwiększać skalę działalności. Bez niego realizacja zakładanych planów wzrostu byłaby niemożliwa – bardzo szybko napotkalibyśmy ograniczenia związane z dostępnością pracowników, powierzchni produkcyjnej czy mocy wytwórczych. Ogromny potencjał widzieliśmy również w kompetencjach firmy w obszarze technologii sprężarkowych.

IF: Równie ważne było to, że Rockfin był przygotowany do tworzenia rozwiązań szytych na miarę. Przy czym nie był wyłącznie producentem wykonującym gotowe projekty dostarczone przez klienta. Nie wyglądało to tak, że klient przynosił rysunek techniczny i mówił: „Proszę to wyprodukować". W takim modelu można konkurować praktycznie wyłącznie ceną, a wartość dodana jest niewielka. W przypadku Rockfinu największym atutem byli jego inżynierowie – i właśnie ten potencjał staraliśmy się jeszcze bardziej rozwinąć. Klient mógł przyjść z konkretnym problemem i powiedzieć: „Proszę znaleźć rozwiązanie". Rockfin był w stanie zaprojektować urządzenie, wyprodukować je, a następnie zintegrować z całą instalacją energetyczną. W momencie przejęcia firma zatrudniała około 700 pracowników, w tym 320 inżynierów. Do czasu sprzedaży obie te liczby zdążyły się podwoić.

Jakie zmiany wprowadziliście? Co umożliwiło tak dynamiczny rozwój Rockfinu?

MM: Znacząco rozszerzyliśmy portfolio produktów i przenieśliśmy know-how wypracowane w innych spółkach portfelowych do Rockfinu. Bardzo mocno wspieraliśmy rozwój organiczny – powstał całkowicie nowy pion produkcyjno-inżynieryjny, a moce produkcyjne zostały znacząco zwiększone. Dużą rolę odegrał również system motywacyjny, oparty na zwrocie z początkowej inwestycji. Cały zespół myślał globalnie i miał globalne ambicje. Od strony organizacyjnej firma funkcjonowała w oparciu o niewielkie, autonomiczne jednostki biznesowe, których menedżerowie odpowiadali za własne obszary działalności. My ten model jeszcze bardziej wzmocniliśmy i okazał się on niezwykle skuteczny. Dynamicznie rozwijały się wyspecjalizowane rozwiązania przemysłowe, między innymi dział opracowujący systemy stabilizacji sieci energetycznych. Jednocześnie gwałtownie wzrósł popyt na rozwiązania dla sektora obronnego.

Na przykład?

MM: Rozpoczęliśmy projektowanie i produkcję układów hydraulicznych dla mobilnych systemów radarowych. Rockfin został również dostawcą dla Wojska Polskiego.

Rozwijaliście także działalność handlową?

MM: Znacząco wzmocniliśmy oddziały zagraniczne i rozszerzyliśmy działalność w Stanach Zjednoczonych, Chinach oraz Turcji. Jednocześnie przez cały okres naszej inwestycji nie wypłaciliśmy ani razu dywidendy – cały wypracowany kapitał był reinwestowany w dalszy rozwój.

IF: Każda inicjatywa wzrostowa wymaga finansowania. Dla nas budowanie wartości przedsiębiorstwa oznacza inwestowanie w jego rozwój, a nie wyprowadzanie z niego gotówki.

Jak wygląda sprzedaż firmy wartej kilka miliardów? Jak przebiegał proces wyboru nabywcy Rockfinu?

IF: W przypadku Tedomu, który również był bardzo dużą transakcją, od początku prowadziliśmy wyłącznie negocjacje dwustronne, ponieważ potencjalny nabywca był praktycznie oczywisty. Przy sprzedaży Rockfinu zastosowaliśmy natomiast klasyczny proces sprzedażowy. Zatrudniliśmy doradców, co samo w sobie zajmuje kilka miesięcy. Około trzech miesięcy trwa wybór doradców, następnie przygotowuje się teaser i kontaktuje z szerokim gronem potencjalnych inwestorów. Na tej podstawie powstaje krótka lista zainteresowanych podmiotów.

MM: Do kolejnego etapu zakwalifikowało się pięciu inwestorów. Następnie wyłoniono finalistów, którzy przeprowadzili pełne due diligence. Otrzymali szczegółowe informacje o spółce, złożyli wiążące oferty, a zwycięzcą zostało konsorcjum niemieckiej grupy inwestycyjnej Capmont oraz polskiego funduszu RIO ASI, należącego do Rafała Brzoski, założyciela InPostu.

Za jaką kwotę sprzedaliście Tedom?

IF: Była to transakcja liczona w miliardach koron. Dokładnej kwoty nie możemy ujawnić – zobowiązują nas do tego zapisy umowne. Mogę jednak powiedzieć, że Tedom i Rockfin łącznie przyniosły naszym inwestorom wyjątkowo wysokie stopy zwrotu. Z perspektywy private equity obie transakcje stanowią wręcz podręcznikowy przykład skutecznego budowania wartości przedsiębiorstw.

Skąd wiadomo, że nadszedł właściwy moment na sprzedaż spółki?

MM: Nie można hamować rozwoju dobrze prosperującej firmy. Jeśli dodatkowo zbliżasz się do końca horyzontu inwestycyjnego funduszu, a na stole pojawia się atrakcyjna oferta, dokonujesz sprzedaży. W tym sensie branża private equity bywa czasami trochę paradoksalna. Zadajesz sobie pytanie: Dlaczego mam sprzedać świetną firmę, którą doskonale znam i którą przez lata rozwijałem, tylko po to, żeby kupić kolejną świetną firmę, której jeszcze nie znam? Albo przynajmniej nie znam jej równie dobrze.

Czy podczas sprzedaży coś was zaskoczyło? Była to już druga tak duża dezinwestycja w ciągu dwóch lat – dwie transakcje o wartości kilku miliardów koron i porównywalnej skali.

MM: Igor wspominał już o tym wcześniej: na początku nie spodziewaliśmy się, że przy transakcji tej wielkości sama skala stanie się czynnikiem ograniczającym liczbę potencjalnych nabywców. Okazało się, że zainteresowani inwestorzy stworzą konsorcjum i połączą kapitał, aby sfinansować zakup. Z drugiej strony było to całkowicie uzasadnione z perspektywy dalszego rozwoju spółki. Rockfin wykonał ogromną pracę i nadal ma bardzo ambitne plany. Przed firmą otwierają się duże możliwości ekspansji na rynku amerykańskim i azjatyckim, ale realizacja tych planów wymagałaby bardzo znaczących nakładów inwestycyjnych. To był również jeden z powodów, dla których zdecydowaliśmy się na sprzedaż. Finansowanie kolejnego etapu rozwoju wykraczałoby już poza horyzont inwestycyjny naszego funduszu. Gdybyśmy sami mieli realizować te inwestycje, nie byłoby to korzystne dla inwestorów tego funduszu. Dlatego właśnie uznaliśmy, że był to najlepszy możliwy moment na sprzedaż spółki.

‍

***

Jak rozwijał się portfel energetyczny Jet Investment?

2018

„W tamtym czasie szukaliśmy możliwości inwestycyjnych w sektorze energetycznym, ale nie interesował nas biznes oparty wyłącznie na surowcach. Szukaliśmy producentów technologii dla energetyki – chcieliśmy zainwestować bezpośrednio w firmy tworzące nowe rozwiązania energetyczne” – wyjaśnia miliarder Igor Fait, opisując genezę dwóch najważniejszych transakcji w historii swojej kariery. To właśnie one stały się fundamentem funduszu Jet 2 oraz jego znaczących inwestycji w sektorze energetycznym.

Dlaczego właśnie ten sektor?

„Zadecydowały o tym dwa czynniki. Po pierwsze, prognozy zakładające, że w ciągu najbliższych trzech dekad zużycie energii elektrycznej wzrośnie o 100 proc. Po drugie, transformacja energetyczna – przechodzenie na czystsze źródła energii oraz odchodzenie od scentralizowanych systemów w kierunku bardziej rozproszonych modeli wytwarzania energii.”

2019

Pierwszą inwestycją Jet Investment w sektorze energetycznym był zakup 55-procentowego pakietu udziałów w spółce Tedom, producencie jednostek kogeneracyjnych.

2020

W maju Igor Fait i jego partnerzy odkupili pozostałe udziały w Tedomie, obejmując pełną kontrolę nad spółką w ramach funduszu Jet 2. Miesiąc później do portfela dołączył kolejny podmiot – większościowy pakiet udziałów w 2JCP, spółce z Račic specjalizującej się w rozwiązaniach filtracyjnych i akustycznych dla światowych producentów turbin gazowych.

„Lubimy synergie, nawet jeśli nie prowadzą one bezpośrednio do połączenia przedsiębiorstw. Synergia oznacza również możliwość przenoszenia doświadczeń z jednej spółki do drugiej. Właśnie to w dużym stopniu pomogło nam zbudować portfel energetyczny funduszu Jet 2” – wspomina Fait.

Zespół private equity Jet Investment już wtedy zidentyfikował Rockfin jako trzecią strategiczną spółkę w tym sektorze. Inwestorzy z Brna rozpoczęli rozmowy dotyczące przejęcia polskiego producenta technologii energetycznych, jednak w 2020 roku proces nie zakończył się sukcesem.

2022

W marcu Jet Investment przejął 100 proc. udziałów w Rockfin.

„Przez dwa lata, kiedy analizowaliśmy inne możliwości inwestycyjne, spółka wykonała ogromną pracę. Kiedy przeprowadziliśmy szczegółowe due diligence, zobaczyliśmy naprawdę imponujący potencjał” – mówi Marek Malík, partner zarządzający Jet Investment.

2023

Marek Malík przyznaje, że po przejęciu Rockfinu fundusz rozważał połączenie wszystkich trzech spółek energetycznych w jeden holding.

„Choć początkowo byliśmy bardzo entuzjastycznie nastawieni do tego pomysłu, z czasem doszliśmy do wniosku, że pełna integracja nie ma większego sensu.”

Wynikało to również z charakterystyki modelu private equity, którego celem jest zakup przedsiębiorstwa, zwiększenie jego wartości i sprzedaż z atrakcyjną premią.

„Doszliśmy do wniosku, że Tedom, 2JCP i Rockfin będą rozwijały się szybciej jako niezależne spółki” – wyjaśnia Marek Malík.

Październik 2024

Jet Investment finalizuje sprzedaż Tedomu japońskiej grupie Yanmar.

Dla Igora Faita była to wówczas najbardziej udana inwestycja w jego karierze, przynosząca niemal siedmiokrotny zwrot z zainwestowanego kapitału.

Przełom 2024 i 2025 roku

W momencie przejęcia Rockfin zatrudniał 700 pracowników, w tym 320 inżynierów. W ciągu czterech lat obecności w portfelu funduszu Jet 2 obie te liczby uległy podwojeniu. Przychody spółki wzrosły w tym czasie trzykrotnie, natomiast EBITDA zwiększyła się jeszcze bardziej dynamicznie. Rockfin stał się najbardziej dochodową inwestycją w historii Jet Investment.

Styczeń 2025

Po sukcesie sprzedaży Tedomu Jet Investment ogłasza rozpoczęcie procesu sprzedaży kolejnego „oszlifowanego diamentu” – Rockfinu. Od początku było jasne, że transakcja może okazać się nawet większa niż niedawna sprzedaż Tedomu. Zespół z Brna wyznaczył sobie 12 miesięcy na znalezienie optymalnego inwestora i przeprowadzenie wyjścia z inwestycji – plan ten udało się zrealizować zgodnie z harmonogramem.

2025

Proces sprzedaży Rockfinu potwierdził słuszność wcześniejszej decyzji o pozostawieniu spółek energetycznych jako niezależnych przedsiębiorstw, zamiast łączenia ich w jeden holding.

„Rockfin był już na tyle dużą firmą, że liczba potencjalnych nabywców była ograniczona. W praktyce z każdym kolejnym wzrostem wyceny o 100 mln euro grono zainteresowanych inwestorów wyraźnie się zmniejsza” – podkreśla Igor Fait.

Grudzień 2025

Tuż przed świętami Bożego Narodzenia inwestorzy funduszu Jet 2 otrzymują długo oczekiwaną wiadomość – transakcja sprzedaży Rockfinu zostaje podpisana. Nabywcą spółki zostaje konsorcjum niemieckiej grupy inwestycyjnej Capmont oraz polskiego wehikułu inwestycyjnego RIO ASI, należącego do przedsiębiorcy Rafała Brzoski. Choć środki ze sprzedaży nie mogą jeszcze trafić do inwestorów – konieczne jest uzyskanie zgód regulatorów – sam proces sprzedaży zostaje pomyślnie zakończony.

Marzec 2026

Sprzedaż Rockfinu uzyskuje wszystkie wymagane zgody regulacyjne, a wielomiliardowa transakcja zostaje ostatecznie sfinalizowana. Po dokładnie czterech latach od przejęcia światowy dostawca infrastruktury energetycznej, posiadający zakłady produkcyjne i oddziały w Polsce, we Włoszech, Stanach Zjednoczonych, Arabii Saudyjskiej i Szwajcarii, zyskuje nowego właściciela. Po zamknięciu transakcji Igor Fait i jego partnerzy przekazują inwestorom funduszu X mld koron. Ile dokładnie wyniosła ta kwota?

„Nie ujawniamy ceny sprzedaży. Obowiązują nas zapisy umowne” – odpowiada krótko Igor Fait.

Według analityków wartość transakcji mogła być nawet wyższa niż w przypadku sprzedaży Tedomu. Bez wątpienia była to jedna z najważniejszych transakcji private equity roku.

‍