Faitova Hra

Můj životní deal? Záleží, jak se na to díváte. V 90. letech jsme měli dealy, které byly v absolutní hodnotě sice menší, ale násobkem vloženého kapitálu cash-on-cash byly podstatně zajímavější. Pokud se na to podíváme optikou nejvíce vydělaných peněz, kde jsme pro investory dosáhli největšího zhodnocení absolutně, tak to bude ten poslední. Velký, relativně složitý deal, kde jsme vydělali miliardy a dosáhli jsme na konci krásného multiplu 6,7. Takže ze všech 33 dealů nakoupených a zatím 24 prodaných si nejvíc cením toho posledního známého – tedy prodeje firmy Tedom. 

‍

№ 01 • fáze KOUPIT? 

Jak a kdy se Tedom ocitl v našem portfoliu? V momentě, kdy jsme raisovali náš druhý private equity fond Jet 2, jsme věděli, že se s ním chceme zaměřit primárně na energetiku nebo energetické strojírenství. Tedom jako firma na kogenerační jednotky, flexibilní zdroj energie, který spaluje plyn a vyrábí z něj elektřinu a teplo, do téhle strategie zapadal perfektně. Takže jsme v roce 2019 koupili zprvu 55procentní podíl – ale už tehdy jsme věděli, že chceme ovládnout celou společnost. To se nám podařilo zhruba za rok. Podpisem smlouvy samozřejmě ta první fáze vrcholí. Co jí předchází? Jak si obecně targety, tedy firmy do portfolia, vybíráme? Máme nějaký deal flow, zprávy z trhu, informace o tom, co je na prodej, nám chodí z různých kanálů – z velké čtyřky, od právníků, menších poradenských firem... 

‍

Nejlepší jsou však aktivní akvizice, kdy jdeme sami za majitelem či majitelkou firmy s tím, že máme strategii, kam jejich byznys můžeme posunout – a jestli by nechtěli pro tento rozvoj silného investičního partnera. Když vstupujeme do společnosti, tak samozřejmě probíhá právní, daňové, komerční due diligence – to je automatické, povinná jízda. Pro nás je však stejně důležité vytvořit si i vlastní model toho, jak by akvírovaná společnost mohla v budoucnu fungovat. To znamená, že naši projektoví ředitelé si sami vyhledávají na trhu dealy a přicházejí na investiční výbor Jet Investment, který rozhoduje o koupi a ceně, už rovnou s finančním modelem a jasnými argumenty, proč si myslí, že s targetovou firmou dokážeme dosáhnout parametrů toho modelu. Od začátku přitom od všech našich projektových ředitelů chceme, aby jejich přístup byl spíš konzervativnější. Aby měli v modelu rezervy, kdyby se nedařilo podle plánu – respektive rezervy, aby se mohlo dařit podstatně lépe, než to mají namodelované. V private equity fondech Jet 2 i Jet 3 jsme měli předsevzetí, že výnos by měl dosáhnout sedmnácti procent IRR, tedy průměrné roční míry zhodnocení investice. S tím, že všechny modely, jež nám projekťáci přinášejí, musejí splňovat tohle kritérium – a to už při velmi konzervativním pohledu. To je pak právě ta strategie, která nám umožňuje dosáhnout lepších výnosů, než predikujeme. Takže naše nejdůležitější taktika je mít vše konzervativně rozplánované, počítat při tom s organickým růstem, nepočítat do modelů různé synergické add-on akvizice – ale reálně je potom podle možností dělat a tím umožnit firmě rozvinout a naplnit svůj potenciál. 

‍

№ 02 • fáze RŮST NA PLNÝ PLYN 

Když jsme do Tedomu vstupovali, dělala výroba a servis kogeneračních jednotek dohromady 99 procent činnosti Tedomu. Vždycky se ve všech firmách, jež ve fondech vlastníme, snažíme vytvářet nové příležitosti pro jejich růst a hledat nové cesty. Náš byznys je jasný – koupit firmu, umožnit jí růst naplno, rozšířit její činnost a prodat ji novému majiteli s nejvyšším možným výnosem. Pokaždé, když přebíráme společnost, snažíme se hledat i jiné možnosti růstu než jen ty organické. Prověřujeme možnosti add-onů – doplňkových akvizic, firem, které by činnost té hlavní portfoliové firmy dál rozvinuly –, ale zvažujeme také akvizice nových činností, což se stalo i tady. Začali jsme hledat možnosti, kam může Tedom růst. Proto jsme dva roky po jeho převzetí koupili společnost Free energie, maličkou firmu, jež prodávala elektrickou energii na trhu, a začali jsme ji rozšiřovat. Tak vznikl Tedom energie a začali jsme budovat druhou nohu jejich byznysu, díky níž jsme portfolio skupiny rozšířili o prodej elektrické energie a plynu spotřebitelům. A následně jsme přidali Tedom trading a zahájili obchodování s energiemi na trzích a poskytování bilančních služeb. Co ještě jsme s Tedomem podnikli, abychom zvýšili jeho hodnotu na cestě k exitu?

‍

Kromě vybudování druhé nohy, která v momentě prodeje tvořila 50 procent zisku EBITDA, jsme také zefektivnili vlastní hospodaření celé firmy. Tedom vlastnil dceru v Německu, z níž jsme tamní neefektivní výrobu přesunuli do Česka a provedli související restrukturalizační opatření. V Německu jsme ale nechali servis kogeneračních jednotek, což bylo zásadní – protože servis Tedomu vždycky tvořil významnou část zisku EBITDA. A aby firma mohla poskytovat dobrý servis, musí být co nejblíž zákazníkům. Proto také v roce 2023 vznikly dvě nové společnosti Tedom UK ve Velké Británii a pobočka Tedom USA. Do té doby firma prodávala na obou trzích prostřednictvím dealerů, ale těm pak zůstával zmiňovaný – a důležitý – servis kogeneračních jednotek. Když jsme potom začali v Americe i Británii prodávat prostřednictvím vlastních poboček, byl servis u nás – a tím rovněž vytvořená EBITDA. Zásadní pro rozvoj Tedomu byla i situace v Polsku, kde jsme viděli velkou příležitost. Protože ve chvíli, kdy jsme vlastnili Tedom, začala země procházet velice aktivním dekarbonizačním procesem, jejich teplárenské a průmyslové firmy byly dosud z velké části závislé na uhlí a musely si teprve projít transformací ke kogeneračním jednotkám, plynu a jiným alternativním zdrojům energie. Na to jsme zareagovali tím, že jsme uzavřeli v Polsku joint venture s Polimexem, významnou polostátní stavební společností – a naše napůl vlastněná společnost Polimex Energo byla zodpovědná za výstavbu, provoz a servis Tedom kogeneračních jednotek. Tím jsme si zajistili silnou pozici na polském trhu. Poslední add-on pak byl v roce 2024, kdy jsme koupili společnost na prodej a servis kogeneračních jednotek v Itálii. Vím, může to znít jako nudný výčet akvizic, ale na tom je právě vidět ta podstatná role private equity – tedy nejen přihlížet tomu, co se v portfoliové firmě děje, ale mít aktivní přístup. Přidávat do mixu ty správné ingredience jako aditiva k růstu. Takhle to děláme ve všech společnostech, jež v portfoliu máme: pracujeme na bázi portfoliového ředitele, který je v detailu a řídí strategii celého dealu – a dává impulzy výkonnému managementu ve firmě, jenž se pak stará o operativu. Když se ještě konkrétně vrátím k našemu modelu, který posuzovala investiční rada před nákupem Tedomu, tak nepočítal vůbec s vystavěním druhé nohy pro obchodování s energiemi ani s expanzí na polský trh. Muselo to vyjít i bez toho – všechny ty milníky, jichž jsme s Tedomem pak dosáhli, byly bonus. Protože reálně, když už potom máme firmu v portfoliu, se samozřejmě aktivně snažíme o co nejlepší výsledek, a tam pak mohou akvizice být skvělým způsobem, jak ho dosáhnout. Vše nicméně záleží na tom, co se děje na trhu – a na to je potřeba odvážně reagovat, nehledě na to, co jsme měli namodelováno. To byly kroky, které nám pak u Tedomu pomohly, že jsme překonali plánovaných sedmnáct procent IRR, ale reálně dosáhli 45procentní IRR – tedy průměrného ročního zhodnocení 45 procent. 

‍

№ 03 • fáze PRODAT! 

A to už se dostáváme ke třetí fázi dealu. Jak se pozná, že je správný čas prodat? Pro nás je jasné, že to bude v horizontu zhruba šesti až sedmi let – protože naše fondy jsou uzavřené a musíme z firem v definovaném horizontu fondu exitovat, abychom mohli investorům vrátit zhodnocené peníze. Klasický exit probíhá tak, že děláme široký tendr s oslovením celého trhu, najdeme si globálního poradce a on dělá výběrové řízení… V případě Tedomu však byla situace jiná. Byl to specifický deal, protože jsme v rámci byznysu Tedomu dlouhodobě spolupracovali s japonskou rodinnou firmou Yanmar. Tedy, rodinnou firmou… Nesmíte si představovat nic malého. Drží ji sice v rukou jedna rodina, ale je to společnost s obratem okolo 180 miliard korun, pro představu. Naše spolupráce s Yanmarem během těch let došla tak daleko a synergie byly tak podstatné, že měli o Tedom zájem, a rovnou jsme proto zamířili k bilaterálnímu jednání. Jejich nabídka na Tedom potom byla natolik zajímavá, co se týká multiplu a ceny, že nám ani nedávalo smysl dělat tendr. Nechtěli jsme riskovat, že by jejich zájem upadl, kdybychom to protahovali komplikovaným výběrovým řízením – a jiná firma, jež by neměla s Tedomem tak provázaný byznys a tolik synergií, by neměla důvod nabízet zajímavou cenu. Proto došlo k bilaterálnímu jednání, které trvalo asi sedm měsíců – od chvíle, kdy řekli, že by o Tedom měli vážný zájem, po podpis smlouvy. Pokud bychom dělali široké výběrové řízení – přičemž 90 procent našich exitů je formou public tendru –, tam to trvá většinou zhruba rok. Napřed vytvoříte teaser, rozešlete ho do světa, zájemci udělají nezávazný bid, vyberete shortlist, čtyři pět společností. Těm umožníte přístup do dataroomu, oni pak dají závazný bid a pošlou termsheet. Dvanáct měsíců uteče, ani nevíte jak. 

‍

№ 04 • fáze A CO DÁL? 

Někdy se mě ptají, jestli jsem sentimentální. Samozřejmě se po očku dívám po společnostech, které jsme vylepšili a prodali, ale se sentimentem to není. Je to byznys, prostředek, jak vydělat našim investorům peníze. Jediná firma, v níž jsem citově angažovaný, je Jet Investment samotný – tedy naše firma, která buduje a spravuje jednotlivé fondy.

‍

Kdybych někdy prodával Jet jako firmu, to by sentimentální bylo. Je to moje srdeční záležitost. Dřív jsem nad tím popravdě vůbec neuvažoval, teď čím dál víc – respektive ne nad prodejem, ale snížením podílu. Pomohlo by nám to totiž získat některé velice konzervativní institucionální investory. Mám ve společnosti Jet Investment 70procentní podíl – a jsou instituce, pro něž je překážkou, když má správce fondu tak dominantního akcionáře, jednu fyzickou osobu. Není to ovšem tak, že by Jet Investment byl na trhu, to určitě ne. Jestli se k tomu snížení podílu rozhodnu, tak bychom samozřejmě vybírali partnera, se kterým už se známe a s nímž bychom našli společnou filozofii. Pravděpodobně někoho ze zahraničí, někoho z oboru, kdo by chtěl svoji činnost rozšířit i do střední Evropy. Já bych tak snížil svůj podíl v Jetu, ovšem zůstal bych pořád významným akcionářem – a velcí institucionální investoři, kteří se bojí mého dominantního akcionářského postavení, by byli spokojení. Do konce roku doinvestujeme fond Jet 3 a budeme otevírat nový private equity fond Jet 4, jejž začneme raisovat už teď na podzim. Ten by měl být zatím naším největším fondem, míříme na osm až deset miliard naraisovaného kapitálu. V tom by nám právě mohly pomoct velké banky nebo penzijní fondy ze zahraničí – dosáhnout na mnohem větší peníze a stát se tak významným evropským hráčem. Ale znovu říkám, jsme zatím ve stadiu úvah a tohle je jedna z cest, jíž se strategicky můžeme vydat. Ve hře je toho víc. Aktuálně pracujeme na prodeji polského Rockfinu, jsme v procesu a možná to bude ještě větší deal než Tedom. Mezitím budujeme dál náš realitní fond, který aktuálně spravuje 3,5 miliardy aktiv a má skvělé výsledky. Na rozdíl od našich private equity fondů je permanentní, není uzavřený a pořád roste – tam bychom chtěli během roku dvou dosáhnout pěti miliard. Pak máme nový Jet Venture fond, ten zainvestoval už tři firmy, další dvě se uzavřou brzy a cílem je udělat celkem zhruba osmnáct dealů. K tomu pracujeme na úplně novém hybridním produktu, jenž by spojil všechny naše fondy a doplnil je o vysoce likvidní část, která bude mít váhu 35 až 40 procent – hybridní fond by pak fungoval jako koinvestor v našich portfoliových společnostech. I když nejsem úplně fanda vysoké likvidity a jde to vlastně proti podstatě private equity jako oboru, tak vidíme, že trh si to žádá – a půjdeme naproti. A abychom uzavřeli celou tu mozaiku alternativních investic, tak co nám chybí, je private credit fond. To je něco, co zvažujeme už delší dobu, ale do něj právě investují především velké finanční instituce – takže teď pracujeme na tom, abychom měli potřebnou investiční sílu.

‍